部门职能（1）

负责贯彻落实国家局、中邮物流公司、区邮政公司有关物流专业一体化及功能物流业务的方针政策、规章制度，负责向有关部门提供上报落实情况。

负责承接中邮物流公司组织的全国性的一体化物流业务，落实、监督、指导各盟市物流公司的业务开展。

负责全区物流专业一体化、功能性物流业务经营指标的落实和推进工作。

负责协助、组织区内邮政物流专业一体化新业务的开发、开办、推广及培训工作。

制定物流专业一体化业务流程、运行方案和管理办法，并组织实施。

负责快递物流公司功能物流业务的经营管理工作，具体为：

(1)编制快递物流公司年度收人计划，并分解到各分公司。

(2)研究分析市场情况、业务发展、收入进度情况。

(3)组织、协助、指导、策划考察市场，进行调研，新业务开发具体事宜。初步审核修订分公司的业务发展方案、合同条款项目，提出开发运行业务的参考性意见。

(4)组织协调各分公司开展业务合作。

(5)组织各分公司不定期进行大客户回访，与大客户保持密切联系。

(6)对各分公司的经营活动进行定期检查、稽核，査找问题，不断提高全公司业务运行和管理水平。

(7)给公司领导提出业务管理和发展建议。

在公司核定的费用内，制定全区一体化业务及快递物流公司各分公司业务竞赛、奖励方案、业务宣传方案并组织实施。

负责一体化和直递物流业务的量统、分析工作。

部门职能（2）

在信息科长领导下，负责编报上级规定的报表。及时提供院领导及医疗、教学、科研需要的统计资料。

熟练掌握卫生统计理论知识和专业知识，对医院工作的现状和发展做出科学的预测、预报。

熟悉有关的统计制度和统计方法，准确及时地收集、汇总统计资料，进行系统加工、整理和分析研究，提供分析报告。

每口深人病房收集工作日报表并分别整理核对，核对无误后报送院领导。

每月将门诊、病房及各医技科室的原始资料核实清楚，分别按月、季、年度做出报表并进行分析。

协助临床科室建立健全各种医疗数据原始登记，指导、检査各种统计数据质量，以保证报表的准确性。

完成领导交办的其他任务。

部门职能（3）

为工厂经理、人力资源经理在日常工作中提供行政支持，如会议安排、旅游安排、文件归档、来访接待等

与管理团队紧密合作，处理工厂和访客的所有流程安排，包括：班车、酒店预订、培训、入职安排等

联络、协调和监督所有的服务供应商，确保办公室正常运行

组织活动如公司庆典、周年晚宴、旅游等

处理其他行政事务，如签证及护照申请及跟进事宜

部门职能（4）

随着20xx年度部门决算报表的结束，标志着本年已接近尾声。公司财务工作人员克服了工作中的种种压力与困难，公司领导和上级有关主管部门领导、关心、指导、帮助下，根据公司财务理念和现代管理方式的要求，圆满完成了年度部门既定工作目标。全体财务人员始终牢记全校工作一盘棋，以本部门的年度工作目标为中心，通过群策群力，全体财务人员拧成一股绳，发挥财务人员的整体力量，在会计核算、会计监督、会计报告、内外联系等多方面取得了一定的工作成绩。现将公司财务总体工作总结如下：

一、资金筹措、内外协调方面

反映，是财务工作的基本职能之一。财务工作人员必须对公司发生的每一笔经费通过不同的方式、方法进行规范记录，反映在凭证、帐簿和报表中，以备随时查阅。公司财务室已经对日常工作流程熟练掌握，能做到条理清晰、帐实相符。从原始发票的取得到填制记帐凭证、从会计报表编制到凭证的装订和保存都达到正规化、标准化。做到全面、及时、准确的反映。

资金是公司正常教学活动和公司发展的血液，我们开源节流，较大的缓解了公司的资金压力，保证了公司正常教学工作的开展。

在对外联系的过程中，我们坚持始终把公司的利益放在首位，坚持维护公司的整体形象。以年初计划安排的经费为限，尽力使所花费的每一分钱都有回报为基本准绳，时时不忘宣传公司，为公司整体发展尽本部门的最大努力。

二、财务会计核算方面

核算，也是财务工作的基本职能。公司在核算上严格按照财政设定科目进行核算，随时都可以查出公司每个月实际发生的费用。精心设计会计核算体系，全面、真实、及时的提供财务会计信息，为领导决策等提供有用的决策信息，得到领导的肯定。“凡事预则立”，公司全体财务人员在公司领导的指导、帮助下，总结以前年度会计核算经验的基础上，结合公司的具体情况和年度财务工作目标，通过会议研讨、日常交流、向兄弟单位学习和再实践再总结等多种形式，事先根据公司发展目标对会计核算资料的要求，利用现代化的会计核算手段，精心组织、设计公司的会计核算体系和会计信息报告系统。在符合国家正常财务核算对财务工作要求的前提下，利用电化手段设置了财务核算体系，为领导的决策，上级主管部门、财政、税务监督，内部各部门控制使用资金等多方面及时提供了大量真实、完整、有用的财务信息。

三、财务会计监督方面

监督，是财务工作的另一项基本职能。首先是每个处室每笔经济业务的合法性、合理性进行监督。这方面，严格按有关制度执行，铁面无私从不放过任何不合理事情;其次是对公司整体资产进行监督，定期进行固定资产盘点，以保证公司财产不受侵害。

财务处全体人员坚持从细微处入手，按国家财务规定对每一笔收支票据的真实性、完整性进行认真审核，严格控制现金的支出，对超过现金限额的支出按国家相关规定严格控制现金的使用。加强财务印章的管理和使用，定期进行资金核对。确保公司资金的安全、完整。进一步加强资产和财务票据的管理，采取专人负责，日常工作中做好各种财政、税务票据的领用、核销、库存等的台账登记工作，每次都向领用人书面交待清楚各种票据的使用规定、注意事项等相关的事宜，及时核销各种票据以确保公司的所有收入及时进行账务处理，坚持财务“收支两条线”，严格实物资产的入库手续，从源头做好公司的财务监督工作。

财务“收支两条线”是公司所有财务工作都必须遵循的一个重要的财务纪律，就是所有的财务收入都必须入公司统一的财务账务，所有的支出都必须按公司事先规定的用款手续办理用款，涉及到财政性资金收支内容的还必须按国家财政性资金收支的规定办理预算外资金的财政专户交存、返还和资产购置、日常大宗消耗的政府采购。做好公司的财务票据管理工作就是做好了财务“收支两条线”的源头控制工作，财务正是从这一关键的源头控制入手，严格区分公司的收支，做到全年财务收支无差错。受到公司领导和有关上级主管部门领导的肯定。

四、经费管理

管理，是财务工作的一项重要职能。首先是为领导管理和决策提供准确可靠的财务数据，公司财务室能够随时完成公司领导和各处室要求提供的数据资料。科学合理编制公司收支计划，并对计划过程进行控制和管理，合理配置公司资源，努力节约资金，加强资产管理，防止公司资产流失，对公司财务活动的真实性、合法性和合理性进行监督，积极开展财务分析工作，确保公司财务活动的效益性，开展了预算内经费管理、预算外经费管理和往来款项管理和其他工作。

五、反思

1、工作方法及工作效率至关重要，充分体验到事半功倍和事倍功半的差距;

2、会计电算化在工作中越来越发挥着重要作用，从年度预算、报账流程、年度决算等各项流程都是用电脑操作，希望进一步系统学习一些电脑知识，以便在工作中得到更好应用。

总之，经过共同努力，虽然我们财务工作也受到了领导的认可和支持，取得了全校职工的信任。但是也面临许多新问题：制度有待进一步完善，效率有待进一步提高。

部门职能（5）

1、经总经理授权，负责对店内整体的质量检查，对各职能部门进行全面的检查、监督和协调。

2、在开展质检工作时，应秉公办事，一切依照制度办事，根据企业的经营方针和各项工作标准制定企业的质量管理计划和开展质量活动方案，并组织实施。

3、收集、整理、分析、调研、储存、反馈、传递质检信息，并确保信息的真实性，切合实际地提出合理化建议和处理措施。

4、负责制定质量管理的考核标准和考核表格并组织实施。

5、负责组织建立企业的质量管理体系，健全质量管理网络，开展系列质量管理活动，使企业的质量管理日趋完善，达到经常化、标准化。

6、在检查过程中，如遇重大问题，有责任报店内当班最高领导(不直接参与指挥)，确保企业出售的服务保质保量，维护企业的信誉和消费者利益。

7、负责到各服务工作现场开展经常的、不同形式的检查、监督、考核、调研工作，及时纠正企业在质量管理中存在的问题。有权监督各部门执行服务工作、生产、操作规程、规范;建议制止不符合质量要求的服务、商品等卖品售给宾客。

8、制定和不断完善企业质量管理标准，建立一套科学的、有效的质量保证体系，严格贯彻执行企业制度，严格进行检查考核工作。

9、总结整理经常出现的问题，归纳成培训材料，给予员工及时的贯彻传达，避免同一事件的再次发生。

10、经常组织兼职质检员开展工作，公正的指出存在的问题，协助公司制定整改方案，并且监督、检查落实整改措施。

11、每周对各部门质检结果进行评比，并对重要问题和共性问题进行分析，提出合理化建议并上报、存档。

部门职能（6）

质量控制。为了满足顾客要求和控制质量损失，保持与外界的质量联系,掌握产品质量动态;根据公司的质量政策和目标，制订质量控

制的计划和策略;为实现质量目标，组织建立和完善全公司的质量控制系统，确保质量控制活动有效运作;批准质量控制方案，批准外购件样品及新开发产品确认报告;批准检验指导文件;.监督和指导全公司的质量控制活动;策划并直接指导重大项目的质量控制。

质量改进。为不断降低产品故障率和内外部质量损失成本，提高产品质量，建立质量改进的体系;推动全公司的质量改进活动;组织并参与重大的质量改进活动，寻求相关部门的支持和配合;每月汇总主要的质量改进项目，向营运会议汇报。

管理。为确保ACE在公司得到有效的贯彻和实施，指导开展公司ACE推行管理、检査和监督的工作并大力推行ACE质量管理体系，时刻监控公司各个环节出现的问题，促使整个流程达到ACE管理的要求。

计量检测管理。为使计量器具满足生产、安装和检验使用要求，组织建立计量器具和测试设备的管理系统;批准计量仪器年检计划，批准内部校准规程;监督相关科室做好计量管理工作。

部门职能（7）

__公司是某民营医疗集团的下属子公司，主要负责为集团收购全国各地的医院寻找目标医院，评估各目标医院，并与目标医院前期接触，在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。__公司的组织构架较为简单，市场部和管理咨询部是核心业务部门，这两个部的部门目标完成情况直接关系__公司组织目标的完成情况。__公司的业务发展处于快速成长期，但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远，无法有效保留核心员工，并且没有正规的绩效考核制度。今年年末，集团高层授意__公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度，可以在考虑人工成本的同时使薪酬水平与市场接轨，保留核心员工并对员工形成有效激励和约束。

一、案例分析

(一)__公司运作模式的特殊性

__公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免;管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。

(二)员工工资行业竞争力情况

__公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。

经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。

(三)人力资源管理的重点目标

根据公司经营目标和业务流程的分析，__公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。

目前与__公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。

因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。

实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。

尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。

二、对__公司绩效考核方案设计的建议

(一)核心业务部门的绩效考核方案

从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。

1、实行年终奖励的必要性

市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性;另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。

市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。

管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。

实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。

2、实行平时业绩考核的必要性

由于收购、托管目标医院的难度很大，如果单纯进行年终奖励，不进行平时的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。

因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励，就会打消员工平时工作的积极性。所以，对员工平时业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是非常重要的。

公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作，如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但如果处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础;同时，管理咨询部的收集卫生行业政策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平时的绩效考核中得到体现。

如果最高绩效工资可以达到拟订的30%，员工平均每个月的绩效工资可以达到20%左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比较低的水平。

所以，年终的重奖很重要，一定要特别具有吸引力，这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。

因此，应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。

(二)公司其他部门的考核办法

采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。

平时绩效的考核主要通过KPI进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。KPI及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。

根据公司目前运营情况，公司其他部门，主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门，市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。

因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例，按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。

如果将来部门目标有重大调整，可以重新定位本办法。

(三)具体考核和奖励办法

由于公司员工整体工资水平偏低，如果从现有工资水平中拿出20%左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。

员工月工资=员工现有工资+员工现有工资×绩效工资浮动比例%×员工平时绩效考核分数%

(四)年终奖金发放办法

根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行奖励。

医院品质等级的评价主体和评价方法：

由市场部根据医院的品质情况，使用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标，即重视医院的硬性指标。

奖励标准如下：

(1)在每个考核周期内，公司与每个A类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。

(2)在每个考核周期内，公司与每个B类医院签定合同可以获得奖金6万元。

(3)在每个考核周期内，公司与每个C类医院签定合同可以获得奖金4万元。

该年终奖金部门间具体分配办法如下：

公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金，总经理占奖励总金额的30%，市场部占奖励总金额的50%，公司其他部门占奖励总金额的20%。

市场部内部的年终奖金分配办法

市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40%，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25%的奖金分配权(该分配权，分配的奖金只能在市场部内部分配，并且市场部经理和总经理不能再分享该奖金，只有分配权,分配权的行使要参照，员工平时的业绩考核的得分情况)，其余35%由市场部除市场部经理以外的员工平分。

其他部门内部年终奖金分配办法

其他部门奖励总金额的65%，在部门间平均分配，余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权，进行分配。

根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励

在实现预定目标的前提下，根据成本控制情况进行奖励，奖励公式如下：

奖励金额=(预算金额—实际发生的费用)×40%;

根据利润实现情况进行奖励，奖励标准如下：

在每个考核周期内，奖励管理咨询部实现利润金额的25%;

公司经营医院年终实现利润提成办法

根据公司经营医院实现的利润情况，集团对公司进行奖励。

奖励标准如下：

(1)公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10%;

(2)公司实现101万元-200万利润对应提成比例15%;

(3)公司实现201万元-300万利润对应提成比例20%;

(4)公司实现301万元-400万利润对应提成比例25%;

(5)公司实现401-500万利润对应提成比例30%;

(6)公司实现501万元以上对应提成比例35%。

该利润在公司部门间分配办法

该利润公司各部门内部分配办法

如果部门只有部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理所有。

关于员工离职和辞退时年终奖金的发放办法

该奖金每季度发放一次，分4个季度全部发放完毕，如果中间员工离职，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。

如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目标医院的合同，进行提前核算，该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。

(四)绩效考核主体

由于员工较少，可以实现公司负责人垂直管理，因此公司的考评负责人由总经理担任，由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。

整个考评过程本着充分沟通的态度进行，通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此，在每个考核期间第4—6个工作日由人力资源部组织绩效面谈，肯定成绩，改进不足，明确下一阶段努力方向和工作目标，各员工共同努力实现公司目标。

(五)绩效考核载体

绩效考核以工作总结(周、月、季度、年)的形式进行跟踪和反馈及时了解每一位员工工作思路、工作内容、工作方法和思想动态，人力资源部及时跟进和管理。员工的工作总结是员工对员工工作平时绩效考核和年终奖金发放的重要依据，要认真备案，并要员工签名。

部门职能（8）

岗位职责:

1.负责公司综合文秘工作,为公司行政工作提供服务支持。包括文件、制度、总结、汇报的起草、修订,撰写各类公司项目申报的文件资料,协助部门负责人完成公司重要文件的起草。

2.外联协调,代表公司对外接待,处理外联关系,维持良好企业形象。

3.内部管控,负责公司规章制度的监督执行,贯彻落实公司的制度与流程,处理公司日常事务;

4.组织制定综合部年度、季度、月度工作计划和目标,并组织实施;

5.负责综合部绩效考核工作,以及各部门绩效考核资料的整理和核对。

6.负责员工劳动关系的处理事宜;负责公司人员招聘、员工培训;

7.策划、组织公司各项活动;

8.完成总经理交办的其它临时性工作

岗位要求:

1.形象气质佳;

2.具备良好的沟通能力和技巧,较强的执行、应变能力;

3.具备人事管理工作经验,强烈的工作责任心;

4.文字功底优秀,思维清晰;

部门职能（9）

（1）根据公司发展战略，提出公司组织结构和岗位职责的设置、实施方案，并结合公司当前的人力资源结构，进行人力资源规划；

（2）制定和完善公司人力资源管理规章制度；

（3）根据公司发展需求，制定招聘政策，实施招聘工作，建立人才储备库；

（4）负责组织设计、制定、完善公司绩效考核体系并组织实施；

（5）负责管理人员的考核和选拔、培养、推荐工作；

（6）组织制定公司薪酬体系，拟定工资、福利计划及员工薪资调整方案，定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据；

（7）公司员工工资、福利管理与制表；

（8）协调与政府相关部门关系，办理公司员工社保相关事宜；

（9）制定年度培训经费预算并进行管理和使用，制定员工培训计划，组织实施员工培训；

（10）负责公司人事档案的管理及人事管理系统建设与维护；

（11）负责公司日常考勤管理、劳动纪律的监督检查和值班管理；

（12）不定期进行员工满意度调查，处理员工投诉；

（13）负责公司与员工劳动合同的签订及管理工作及劳动纠纷处理；

部门职能（10）

组织下属并指导其完成企业生产计划，实现企业生产目标。

规划并完成组织生产目标。

协调生产管理团队的工作。

与研发部门密切合作开发新产品，革新技术和工艺流程以及改进产品质量。

制订与实施库存计划和生产成本控制计划。

根据生产加工流程和技术要求确定所需人员的资格条件、工作步骤，分配工作任务。

主持部门员工的任用、培训和考核等各项工作。

与其他部门协作共同满足现有及潜在的客户需求。

部门职能（11）

1、经总经理授权，负责对店内整体的质量检查，对各职能部门进行全面的检查、监督和协调。

2、在开展质检工作时，应秉公办事，一切依照制度办事，根据企业的经营方针和各项工作标准制定企业的质量管理计划和开展质量活动方案，并组织实施。

3、收集、整理、分析、调研、储存、反馈、传递质检信息，并确保信息的真实性，切合实际地提出合理化建议和处理措施。

4、负责制定质量管理的考核标准和考核表格并组织实施。

5、负责组织建立企业的质量管理体系，健全质量管理网络，开展系列质量管理活动，使企业的质量管理日趋完善，达到经常化、标准化。

6、在检查过程中，如遇重大问题，有责任报店内当班最高领导(不直接参与指挥)，确保企业出售的服务保质保量，维护企业的信誉和消费者利益。

7、负责到各服务工作现场开展经常的、不同形式的检查、监督、考核、调研工作，及时纠正企业在质量管理中存在的问题。有权监督各部门执行服务工作、生产、操作规程、规范;建议制止不符合质量要求的服务、商品等卖品售给宾客。

8、制定和不断完善企业质量管理标准，建立一套科学的、有效的质量保证体系，严格贯彻执行企业制度，严格进行检查考核工作。

9、总结整理经常出现的问题，归纳成培训材料，给予员工及时的贯彻传达，避免同一事件的再次发生。

10、经常组织兼职质检员开展工作，公正的指出存在的问题，协助公司制定整改方案，并且监督、检查落实整改措施。

11、每周对各部门质检结果进行评比，并对重要问题和共性问题进行分析，提出合理化建议并上报、存档。

部门职能（12）

在科长统一领导下，按照分工不分家、谁分管谁负责的原则，服从安排，听从指挥，共同做好科内所有工作。

按照执业医师法和本行业要求，认真做好本职工作。

负责院内职工保健、体检和对外方便门诊的诊治。

按照传染病防治法，及时做好传染病的传报工作。

认真落实各项规章制度和技术操作常规，积极预防差错事故，对医疗质量、服务态度、成本控制、科内物品的养护、病人的投诉负责。

负责每天每月工作量的统计、职工住院登记上报工作。

严格执行医保制度和方便门诊的工作范围。

认真执行首问、首诊负责制，不推诿病人，遇急危重病人应先予以抢救和采取必要的相应措施。

科内发生重大事情，要及时向科室负责人报告，不得隐瞒。

部门职能（13）

在科主任领导和上级医师的指导下，负责并参加技术组、投照等日常工作。

参加较复杂的技术操作和影像技术质量的评定,并指导技师和技士的技术工作。

负责影像设备的使用，参加设备的调试、维修、保养、验收和鉴定工作，并制定设备的操作规程。

组织本专业组业务学习，承担实习生、进修生的教学工作，做好技师和技士的培养工作。

参加并设计本专业组的科研和技术革新工作,不断学习国内外的新技术。

部门职能（14）

材料系统的建立、维护、优化、更新;能合理地编制物资的采购计划;

负责项目的供应商调研、询价、建立采购信息库，为商务部及工程部物资采购提供信息;

负责对项目供应商的评审、推荐、合同的签订，负责对项目付款、项目结算的审核，有效提高材料成本控制;

建立健全合格供应商资源信息库，及时扩充储备合格供应商资源，定期对供应商绩效考评以及供应商关系维护;

及时了解施工进度，有效解决材料进场问题，确保工程材料及时供应。

部门职能（15）

负责工厂建设期工程、物料、设备设施、咨询服务等招采;

负责工程运营期的生产原料采购执行工作，包括询价、比价、签订采购合同、验收、评估及反馈汇总工作。

3 负责公司采购管理制度、流程、标准的完善、监督及落实;

负责公司供应商管理，包括开发、选择与考核，参与建立供应商管理制度，确保公司采购材料优质、高效、价廉;

负责采购成本控制：根据成本构成因素分析采购策略与方案。通过谈判、比价等方式有效控制采购成本，确保所采购的产品及其他服务获得性价比最优的价格;

熟悉工程项目的施工工艺和造价，根据工程项目制定采购计划，管控采购材料质量、数量、进度，妥善处理项目剩余物资，限度降低采购成本;

负责与财务部门进行账务信息的核对;

参与采购业务的洽谈工作，监督采购合同的执行和落实情况。

部门职能（16）

1、梳理和优化现有各公司财务流程，搭建财务服务共享中心(FSSC)业务流程;并使实施流程更好为公司各部门服务，为各部门提供有资质快捷的财务，会计和分析服务;

2、负责管理财务共享中心日常核算会计的工作指导、监督及检查工作;

3、对公司内部及外部财务报表及财务分析工作进行总结及时给管理层提供所需分析数据;

4、参与并给财务服务共享中心(FSSC)不同模块的上线实施提供建议和指导，使系统更好的适应公司发展和实际情况;

5、与各相关部门(财务、技术、业务等部门)紧密合作，发现公司现有问题并积极促进现有业务流程的规范、优化和改进，以提升公司经营的效率和效果。

部门职能（17）

为工厂经理、人力资源经理在日常工作中提供行政支持，如会议安排、旅游安排、文件归档、来访接待等

与管理团队紧密合作，处理工厂和访客的所有流程安排，包括：班车、酒店预订、培训、入职安排等

联络、协调和监督所有的服务供应商，确保办公室正常运行

组织活动如公司庆典、周年晚宴、旅游等

处理其他行政事务，如签证及护照申请及跟进事宜

部门职能（18）

为了加强后勤工作规范化、科学化管理，充分调动公司后勤人员的工作积极性，牢固树立服务意识，创造性地开展工作，确保公司各项任务的全面完成，特制定本考核方案，作为后勤人员量化考核的依据。

第一条：考核工作坚持客观公正、注重实绩、师生公认的原则，坚持考核结果与奖惩相结合的原则，考核对象为全体后勤人员。

第二条：每季度考核一次。

第三条：考核内容主要包括德、能、勤、绩四个方面分等考核。

1、思想道德修养：主要从政治态度、工作态度和道德素养三个方面来考核：

①、政治态度：热爱党的教育事业，团结进取、为人师表，有敬业、奉献精神，能按公司安排积极参加各类政治学习。

②、工作态度：服从分配，大是大非观点鲜明，热爱本职工作，能秉公办事，不假公济私，工作踏实，能吃苦耐劳，勤勤恳恳。

③、道德素养：关心同志，不散布流言蜚语，不说不利于团结和工作的闲话，不制造矛盾，对人宽容，乐于助人，诚实守信，胸襟坦荡，顾全大局，勇于承担责任。

能：主要考核后勤人员的工作量和工作情况，按时保质保量完成本职工作，勇于承担责任，干一行爱一行精一行，独挡一面，工作效率高。热爱本职工作，具有创造性，工作积极主动有条不紊，积极改进工作作风，具有进取精神，不轻易满足现状，提高服务质量，工作有计划，对本职工作的开展，完成有一定的超前意识，在第一时间解决问题，能坚持原则，按章办事，敢抓敢管，严于律己，无失职行为。

出勤：主要考核后勤人员的工作纪律，具体表现为严格遵守公司各项规章制度，不迟到不早退，坚守工作岗位，积极参加各类集体活动，大小会议不无故缺席、迟到、早退。

绩：主要考核后勤人员的工作质量与效益，具体表现为履行岗位职责，布置任务完成情况。

第四条：考核等次分为优秀、合格、基本合格、不合格四等，有下列情况之一的不能确定为优秀等。

1、本季度工作中有重大事故

2、在廉政、行风建设方面表现较差的

3、季度病、事假累计超过一个月的 凡属以下情况之一者，明确为不合格

1、由于失职、渎职发生责任事故，造成经济损失;

2、受记过以上处分尚未撤销或触犯刑律、受拘留以上刑事处罚;

3、全年累计旷工3天以上;

第五条：考核的基本程序

1、同行互评，每季度结束前召开全体后勤人员会议，全体后勤人员以无记名方式填写测评表。

2、行政领导测评，由相关各处室代表组成。

3、考核小组测评，由考核小组对后勤工作人员填写测评表。

4、综合评价，测评中同行评价占总分的20%，行政领导测评分占30%，考核小组评价占50%，评定最后综合得分=同行测评个人平均得分×20%+考核小组测评人均分×50%+行政领导测评人均分×30%。

5、考核总分为100分。综合得分90~100分为优秀等，70~89分为合格等，60~69分为基本合格等，59分以下为不合格等。

6、考核结果

考核等次结果由公司领导集体审定后，通知给被考核者。被考核人如对考核结果有异议，要在考核结果与本人见面之日起一周内向公司考核工作领导小组申请复议。考核工作领导小组经调查核实，在15天内做出维持或改变原等次的决定，并以书面通知的形式通知其本人。

测评结果作为评先评优奖惩的主要依据。

部门职能（19）

推荐语：世界上没有两个同样的人，世界上不会有两个同样的企业！不同的企业不仅需要不同的职能部门，而且相同的职能部门也可以有不同的管理功能，职能部门的设置必须在管理和效率上寻求平衡。职能部门的工作做得越极致，越专业，越可能会造成企业效益的下降。所以，不论职能部门设置得怎样五彩缤纷，都不应该冲淡企业提高效率这个主题。推荐一篇很老的文章，作者是黄铁鹰、梁钧平两位教授，非常值得阅读和借鉴。

正文：

你一定碰到过这样的情况：企业到了一定规模，就会使用越来越多的专业管理人员，比如，会计师、审计师、人力资源经理、市场分析人员、电脑工程师等。随着专业管理人员的增多，企业里的职能部门也越来越多。会计师多了，就应该成立财务部；审计师多了，就要有审计部；有的上市公司甚至还有董事会秘书办公室。

可是随着各种职能部门的建立，企业对专业管理人员的需求也越来越大，专业管理人员越来越多，企业职能部门的分工就越来越细，于是，专业管理人员和职能部门就像企业机体中一对互相刺激的孪生肿瘤般越长越大。这种情况不仅发生在大企业身上，很多雄心勃勃要把企业做大的中小企业，在职能部门的设置上也向大企业看齐，一个不足两三百人的公司，就设立了财务部、审计部、人事部、总经办、行政部等，五脏俱全。

然而让管理者们始料不及的是，这个人数越来越多，素质越来越高的专业管理队伍并不是想象中那样管用，企业效率无声无息地浪费在这个非常“健全和科学”的职能部门的组织结构图里。

这时，CEO开始感到精力不集中，不仅要花很多时间看职能部门制造出来的各种报告，还要经常处理第一线同这些职能部门，以及职能部门之间的矛盾。刚开始，这些新成立的职能部门在同第一线打交道时还很客气，不久就变成第一线的上级了。因为CEO去第一线的机会越来越少，CEO开始有意无意地通过职能部门对企业第一线发号施令。

这就是人们常说的大企业病：专业管理人员和职能部门的数量过多，企业越来越依赖于有权无责的幕僚——专业管理人员来管理。

我们经常听到有些企业老板说：“一强调职能部门的作用，第一线就管死了；职能部门作用一减弱，下面就乱来。”其实，这个问题并不是那种非此即彼的两难选择，而是要在两个极端的中间状态进行平衡——保持第一线必要活力的同时，发挥职能部门适当的管理作用。

鉴于此，我们对这个问题研究的着眼点就从管理的内容（职能部门的功能）转到管理的平衡上（如何设置职能部门），总结出职能部门需要非专业化的六条原则。

“剪指甲”原则

要经常有意识地检查职能部门是不是过多，专业管理工作是不是过于“专业”。如果是，就要像定期剪指甲一样把多余部分剪掉！

想掌握平衡，首先需要了解平衡对象的性质。那么，专业管理人员和职能部门为什么会有上面提到的互相促进的扩张本能呢？

其实，任何一个部门都是一个有机体的组织，有自己的本能。企业的职能部门尽管具有管理和服务的功能，但其实质是依附于创造效率的第一线部门（研发、采购、生产、销售等）而存在的，具有寄生性质。像生物界所有寄生物一样，当不需要靠本身能力觅食时，必然有无限制的滋生本能。

比如：企业成立市场调研部，就等于把市场调研日常化，于是就要有专职市场研究人员——问卷设计、访谈、电脑录入等。而且调研工作做得越专业，就需要越多的专业人员。然而由于它们不是直接创造价值的部门，没有硬性指标考核它们的贡献（生产多少件产品，完成多少次维修，销售多少数量）。当企业对职能部门的工作好坏没有明确标准和目标时，它们就会不知不觉地把它们的专业标准当成工作标准——做了多少次市调，多大样本量，多少回归分析，统计准确度如何等。

可是企业真的需要这样专业的市场调查吗？也许在一份份厚厚的市场调查报告里，就只有那么几个数字对决策有用，而那几个数字在绝大多数情况下，并不需要进行如此专业的市调就可得出。

如果任这些职能部门和专业管理人员把他们的工作做到极致，恰恰会造成企业效益的下降。所以，要想提高企业的效率，管理者就必须像定期剪指甲一样把多余部分剪掉！

当你再面对某个职能部门要求增加人员的申请时，我们的经验是不妨先审查它的工作，看看它定期提供的各种报告，是不是含有大量的表格和数字？如果有，我相信其中只有一小部分是其它部门和上级所需要的。这时候你就应清楚地告诉这个部门经理：“你的问题不是要增加人手，而是应简化工作！”

少设“专职警察”原则

应该把专门监督和检查别人工作的部门和人员压到最低，最理想的状态是企业中没有专职“警察”!

这方面最典型的例子是审计部门。现在很多公司都有内部审计部或专职的审计人员。这些公司看起来让人感到很正规：是呀，谁做事都有疏忽的时候，更何况还有禁不住诱惑做坏事的员工，如果有专门的审计部门就可能把这些漏洞尽量堵上。

其实，很多管理者忽略了这样一个事实：保证企业财务状况的真实和安全应该是财务人员的基本责任，他们有很大部分工作就是审计，而且是事先的审计！他们为什么不能自审或互相审计？

有人可能会说：因为财务人员本身是责任人，出了问题可能会掩盖或互相包庇。事实上，那些发生财务人员监守自盗或包庇别人的企业，往往是其基本管理出了大问题——体制不合理，制度不健全。在这样的企业中，我们不能假设审计人员的职业操守和道德水平就比财务人员高，独立的审计部门照样可以包庇责任人，这就如同用一个坏警察监督另一个坏警察。

毋庸置疑，任何企业都需要监管，但不能把监督当成管理。因为监管手段最多能保证企业不出事，但决不可能提高企业效益！

那些试图用监管的方式解决基本管理问题的企业，如同用止痛药治心脏病！当一个企业过分强调审计和监督工作时，其实往往表明它对基本管理问题已束手无策。这就是为什么有些企业的审计和监查部门越来越庞大，可是漏洞却越来越多，管理者整天像坐在火山口上一样。

因此，当你的企业再有人负责任地提出要设立独立监管部门(审计、质检、安全监督等)，或要增加审批程序时（比如：原来办公用品采购只需行政经理批准就行，现在为加强监管需再加一个副总审批），请千万记住：管理问题的答案和原因一样，永远不是那样显而易见，企业不能随便吃止痛药；专职的监管部门能不设立，就不设立；审批程序能简化，就不应复杂：专职“警察”越少越好！

“兼职一线”原则

为了使职能部门理解一线部门的责任压力，除了专业管理工作之外，职能部门

第一文库网 还应担负具体管理的责任。

任何企业都不应该只管人，不管事；只管钱，不管物；只有权力，没有责任的部门和个人。这种看似明显的错误却经常出现在职能部门的设置中。

这是因为现代企业按专业分工而设定的职能部门（人力资源专业、会计专业、金融专业、电脑专业），越来越容易成为只有权力没有责任的幕僚机构。公司经营出了问题，第一责任人永远是一线部门（研发、生产和销售部门），很少有人会指责是人力资源部门招聘的员工素质低，培训不够，更没有人会指责财务部门。然而，当第一线提出要增加人手，增加预算，改变销售佣金和回款政策时，没有人力资源部和财务部的首肯是根本不可能的。

因此，为了使职能部门尽可能同第一线的责任部门有共同的语言，唯一的办法是尽可能让它们也变成“责任”部门——有共同的压力。

比如人力资源部门不仅要负责人员招聘、定级和培训等本身的专业工作，还应该负责工资、奖金、补助和医疗保险的审核、发放和转账等同人力资源有关的'财务工作；更理想的情况是还能让人力资源部负责一部分行政工作，比如办公室的保安、清洁和接待工作。尽管向负责培训的人员汇报的可能只有两个接待员和一个茶水服务员，但我敢保证后者给前者带来的难题，一点不会比他的专业少。于是，人力资源部在选择培训的老师和课程时就更能切合实际。

为什么职能部门一定要尽可能理解第一线？因为企业为顾客真正创造价值的部门其实是研发、生产和销售这些第一线的部门，所有职能部门在性质上只是第一线的服务部门。因此，职能部门要想更好地提供服务，就不仅要知道它们的服务对象——第一线的需求，还要知道它们的冷暖。

我在实践这一原则时还得到一个意外的好处：职能部门的数量会减少。于是，管理者在简化了的组织结构图上可以多增加向他直接汇报的第一线部门的数量！这个改变非同小可，它意味着组织趋于扁平了！

“外行领导内行”原则

在设置职能部门时，应该尽量采用事业部的原则——按照工作内容，而不是按职业分工设立职能部门，把专业人员尽可能混用起来。

现代社会按职业分工训练出各种专业人员（会计、统计、电脑应用人员等），于是企业就想当然把这些专业人员也按他们的职业划分为不同的职能部门。比如，把会计都集中到财务部工作，由财务经理负责分配工作和管理，有的会计负责工资核算，有的负责成本核算，有的负责应收款等。

企业为什么习惯于按照职业原则设立职能部门？

源于一个假设：内行领导内行。同一个职业的人放到一个部门，由一个有同样职业背景的人才能更好地领导这些专业人员。

但这个假设没有排除外行不能领导内行。其实专业人员，不论是工程师，还是会计师，大部分时间所做的事都是一个外行所能理解的工作。比如，房地产公司的工程部就应配置会计，因为工程预决算是财务部和工程部产生矛盾的焦点，也是开发商同承建商最容易扯皮的地方。如果能给工程总监配置一个财务助手，必然会大大提高工程结算的效率，因为预算、概算和核算都必须按工程进度进行，尽管表面看是会计工作，其实更多涉及的是工程工作。

因此，关键的问题不是谁能更好地领导专业人员，而是外行和内行谁能更好地领导专业人员服务于企业！

如果评价专业人员的专业水平，内行肯定是权威；但如果评价哪个专业人员对企业更有用，真正管理过企业的人往往有一套与专业评价不同的标准。这就是为什么有些专业水平精湛的人，往往发现那些专业水平一般的竞争对手在企业中更如鱼得水。其实，原因简单至极：企业是生产产品和提供服务的，不是训练和考核会计师、工程师、律师、电脑人员等的职业协会。

看到此，学过管理专业的人可能恍然大悟：你这不是说要按事业部的原则设立职能部门吗？对，这就是为什么事业部的体制优于职能制的根本原因——事业部比职能制具有更好的工作整合功能，专业人员在事业部体制下容易变得综合。比如：会计在工程部里，一定比在财务部里，更能切合实际地核算工程进度，这不仅是耳濡目染，更是利益和目的不同，因为非专业的顶头上司决定他的奖金。

“手脑一体”原则

设置职能部门时，千万切忌：有的部门只动脑——做计划，定策略；有的部门只动手——执行！职能分工宁可过粗，不要过细；职能部门宁可少，不可多。

企业另一个需要避免的，就是不要把工作分析的原则用在职能部门分工上。

这个错误的典型例子是有些企业在销售部门之外，设立营销或市场部。本质上，营销和销售是一个完整的工作——卖东西。只不过，当管理研究者分析卖东西这个工作时，才会把它分解为市场调查、营销策划、广告投放、渠道建设等子工作。通过分解研究，人们发现营销是制定政策，销售是执行政策，前半段工作似乎更重要。

于是，被理论研究所误导的管理者们，在现实中真的把完整卖东西的工作分解开，矛盾也就被人为地制造出来。

销售部门不是抱怨营销部门的产品定价太高，就是投诉广告效果不好或产品包装设计不醒目；而营销部门则往往抱怨销售部门员工素质低，销售佣金政策有问题等，以至于销售业绩总是达不到营销目标。

其实，企业和人一样，手和脑不能分开！好的营销方案必须来自于实战。商场上从不承认爱因斯坦和牛顿那样抽象的聪明脑袋！

因为，要想高效地完成任何事情都需要事先计划一下，比如洗碗，是先洗盘子，还是先洗碗？先用洗洁精,还是后用？如果把完整的工作分开，动脑的人就只有空想，不会从动手中得到实用的灵感；动手的人也就变成了没有激情的工具。杰克·韦尔奇、比尔·盖茨这些伟大战略的始作俑者首先都是一流的动手专家——研发、生产和销售人员！

不仅如此，手脑分开会陡然增加管理者的协调工作。这就是为什么很多企业运作出现任何问题，都要找好几个部门来解决，可是主持会议的人往往发现：开会的大部分时间不是在解决问题，而是在协调部门之间的关系。

怎么才能让企业的手脑尽量不分？

一个百试百灵的办法是：让职能部门的“好想法”在运行前，必须得到第一线的认可。于是，一个意料之中的现象必然发生：职能部门的专业人员在办公室里呆的时间越来越少——跑到第一线去了。既然如此，这样的办公室自然就该取消，因为任何人都应该在他工作时间最长的地方任职才对呀!

强制“杂交培训”原则

为什么职能部门之间经常发生鸡同鸭讲和“铁路警察各管一段”的现象？其中一个重要原因是，职能部门的专业人员过于注重本身专业，以至于忽视对其它专业知识的掌握。因此，对职能部门中的专业人员需要进行强制的“非专业”培训。

现在许多企业对专业人员的培训往往注重他们的本专业，比如：公司请财务专家给财务人员培训，请人力资源老师为人事干部讲课；甚至有的公司为取得学位和专业证书的人报销学费，提高工资。

人本来有利己考虑，加上组织的鼓励，专业人员就变得越来越专业。很多企业也以员工的专业素质代表竞争力。我就经常听到企业说自己有多少注册会计师，有多少研究生，有多少美国电子工程师协会认可的工程师等。我们曾见过一个质量频频出问题的啤酒厂的董事长，他竟炫耀他们厂有中国最多的国家级品酒专家。

其实，企业不论雇用什么专业的人，他们专业的目的都必须服从企业的目的——为顾客提供产品和服务，而不是为了证明自己的专业水平。这就涉及到不同专业部门的配合，我的经验是这不仅需要共同的目标、明确的分工、制度和命令，还需要对其他专业有一定程度的了解——至少要超过普通人的一知半解。

这就是现实中，我们经常发现好的总工程师往往像半个成本会计，优秀的财务主管谈起工程管理令行内人也点头称道，一流的销售人员能同技术人员商讨产品改进的技术问题。可是，人们往往把这种优秀的“杂交”现象归结为特殊或自然的结果——这些人聪明和用心，或者在企业呆的时间长——熏出来了。于是，“杂交”优势的人变成可遇不可求的少数，企业各职能部门之间的不协调变成了正常。

其实，专业人员这种“杂交”能力，是能够被企业有意识地训练出来的，优秀的企业也必须这样强制地训练它的专业人员。

像丰田公司，不论什么专业、什么学历，以及应聘到哪个部门（即使是生产线的装配人员）都必须有一段在销售第一线实习的经历。只有这样，员工才理解企业是一个牵一发动全身的的整体，同时也能掌握其他相关专业的必要知识。

为什么要强制？因为专业人员的自尊往往使他们不愿意跨越专业之间的鸿沟。

所以，根据这个原则，企业在为职能部门提拔、招聘、培训专业人员时，就不应再以专业资格的高低作为唯一标准，而应以是否具有本企业、本行业和其他相关专业的能力作为主要考核标准之一。

图文来源：网络

部门职能（20）

医院职能部门工作计划

医院职能部门是指医院专管各项医疗、行政、政工事务的工作部门。它是在院党委、院首长领导下，行使行政管理职能，直接参与医院各项工作的组织和管理的专门机构。为了各项计划目标的实现，各职能处室之间必须密切配合，相互协调，依据正确的政策、原则和工作计划，运用恰当的方式方法，及时排除各种障碍，理顺各方面关系，促进医院正常运转和工作全面发展。

一、 协调工作的重要性

协调职能是现代管理的重要职能。在医院管理过程中，由于管理体制不顺，权责划分不清，政出多门，互相扯皮；职能部门不团结，各吹各的号，各唱各的调等等，导致相互之间发生矛盾和冲突。如果不及时排除这些矛盾和冲突，理顺各方面的关系，组织机构的协调运转和计划目标的实现就不可能，医院的发展将会受到严重影响。因此，建立职能部门长效的协调机制十分重要。同时，一项工作按职责应由两个或以上部门来共同完成的；在工作运转过程中出现的新任务、新项目，而现有职能涵盖不了的等现象经常发生，这时就需要领导和相关部门做好协调工作，才能顺利完成任务。医院领导和各能处室必须充分认识到做好协调工作的重要性和必要性，在认真履行好职能的同时，要做到相互协调，密切配合，构建一种和谐的工作环境。

二、 协调工作的组织领导

为了加强对协调机制工作的组织领导，成立医院协调机制领导小组。由院长任领导小组组长；副院级领导任副组长；各职能处室的主要负责人任成员。办事机构：院办公室。领导小组的职能职责是：负责对职能处室之间内部工作的协调和医院与外部之间关系的'协调，加强组织工作和思想政治工作，统一认识、统一口径、统一目标、统一行动，同时加强监督检查，严格落实奖惩制度，尽最大努力地去实现和全面完成计划目标。

三、 协调的范围和内容

在医院工作运行的过程出现的各种矛盾和冲突，都在协调范围之内。这些矛盾和冲突按与医院组织的关系，分为内部与外部两大类：对医院内部特别是各职能处室的各种矛盾和冲突的协调，属于内部协调；医院与其它组织、个人的矛盾与冲突，属于外部协调。在内部与外部的协调工作中，主要协调好三个方面的关系：第一，上下级之间的工作关系，包括职能处室与院级领导，临床各科室班组、上级政府有关部门之间的工作关系；第二、同级之间的关系，包括职能处室与各职能处室之间、外部业务往来的单位和个人之间的工作关系；第三、区域公众之间的工作关系，包括医院相邻的单位、部门、个人之间的工作关系。在医院管理过程中，协调工作的内容十分复杂，主要有以下几个方面：协调思想认识，协调奋斗目标，协调工作计划，协调职权关系，协调政策措施，协调责任奖惩等等。只有把医院内部和外部的这些方面的关系都协调好了，才能创造良好工作环境，保证计划、决策的顺利推行和组织目标的最终实现。

四、协调的方式方法

医院要进一步明确各职能部门的工作制度和职责范围，各职能部门要明确内部人员的岗位职责，做到有岗有职、权责分明。

在内部的协调工作中，各职能处室负责搞好处室工作人员的协调，按照职能职责办事，不得互相推诿或者拖而不办；也不得大包大揽，越职挣办。当职能出现交叉与重叠时，或某项事情需要多个职能部门负责时，或出现的新任务新项目现有职能涵盖不了时，为首的职能部门应牵头与其它部门共同协办，必要时由综合职能部门的院办公室或党委办公室负责职能部门之间的协调。在协调出现困难时，由分管领导出面协调，必要时通过协调领导小组研究解决。在外部的协调工作中，重要的是建立起畅通的信息沟通渠道，互通情况，加强联系，遇到困难时应及时地向综合职能部门或院领导通报情况。

五、严格落实奖惩

依据影响医院工作的严重程度，制定奖惩制度。对政出多门，互相扯皮，不认真履行岗位职责的，拒不接受新任务的职能部门和工作人员，经过协调和批评教育仍不改的，取消该处室负责人的当月管理津贴，处室所有人员的超劳报酬奖当月只发50%，取消当年的精神文明处室审报资格。对因扯皮推诿、抢揽职责、拒不办理而造成重大经济损失的，或严重影响医院整体计划目标实现的，撤消该处室负责人的职务，当事人调离机关工作岗位，扣罚该处室当月的超劳报酬奖，取消当年的精神文明处室的审报资格，扣罚该处室所有人员年度奖，取消评先选优资格。遇有违法行为的，按司程序处理。