第5节全面质量管理 全面质量管理（TotalQualityManagement，TQM）是指一个以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会收益而达到长期成功的管理途径。 一、全面质量管理简介 （一）全面质量管理的发展过程 人类在质量管理的发展过程中经历了三个阶段：质量检验阶段统计质量控制阶段 全面质量管理阶段。
在阶段一，人们仅通过严格检验来控制保证产品的质量，属于事后把关，无预防、控制功能；在阶段二，人们采用数理统计方法对生产过程中的工序进行质量控制，质量管理由事后检验改为预先控制；在阶段三，人们扩大了质量的概念和重要性，认为产品质量形成于生产的各个阶段，必须拓宽质量管理的工作范围。
美国统计学家戴明（Deming）提出了改进质量的重要性，即戴明链（Deming‘sChainReaction）：改进质量降低成本、减少重复工作和浪费、更好地利用资源、提高生产率——扩大市场份额、降低价格、提高产品质量、商业扩张、工作增加。因此人们采用TQM，运用系统的观点，综合全面地分析研究质量问题，通过重视人的因素，全员参加对生产全过程的各项工作进行管理，得到更高的经济效益。
（二）全面质量管理的特点 （1）全面的质量管理。全面质量管理的管理对象不仅为产品质量，还包括成本、交货期、人员干劲等的质量。 （2）全员参加的质量管理。全面质量管理重视人员培训，在领导重视的前提下，企业中每个员工明确自身在组织中的职责，通过权限下放，实行各级人员的自主管理，对自己的工作负责，全员参加实现组织整体效果的最佳化。
（3）全过程的质量管理。全面质量管理强调对产品质量产生、形成和实现的各阶段过程的控制，重视有计划的持续的质量改进，即研究设计、生产制造、售后服务等系列环节进行系统化管理，将不合格产品消灭在形成过程中。 （4）全面的质量管理方法。全面质量管理不仅利用数理统计方法，而且结合专业技术、经营管理方法和人员教育培训等，建立一套质量管理方法体系，更有针对性地进行质量管理。
（三）全面质量管理是质量管理的更高境界 全面质量管理不等同于质量管理。质量管理的基本要求是组织通过建立其质量体系并加以有效的运行来实现其质量方针所确定的目标，因此只是一个组织所拥有的管理职能之一。全面质量管理强调一个组织以质量为中心，将组织所拥有的管理职能纳入质量管理的范畴；具体表现在强调全员参与，强调全员教育和培训，强调最高管理者的领导，强调谋求长期的经济效益和社会效益，是一个企业达到长期成功的管理途径，是质量管理的更高境界。
二、全面质量管理原理与操作方法 （一）全面质量管理的原理 （1）满足顾客的要求，这是组织生存的理由。顾客是组织质量水平的决定因素，顾客不同，需求不同，从而产品质量要求也不同。 （2）用事实进行管理，即不靠直觉，根据事实的逻辑性和合理性进行判断和管理。
（3）对人的尊重，包括尊重顾客和员工。在组织内部，按个人的能力明确个人的职责，并信任其能够完成，同时获取员工的信任，鼓励员工的干劲。 （4）PDCA循环为一个纠偏过程，即计划行动执行计划针对偏差用标准和准则加以检查对偏差的修正。 （二）全面质量管理组成元素 （1）以顾客为中心（CustomersFocus），首先通过鉴定顾客（确定其来自于内部或外部），再将产品或服务与顾客相联系，最终确定顾客期望，从而满足顾客要求。
（2）不断改进（ContinuousImprovement），通过鉴定缺陷的详细方法，不断地改进产品或服务。 （3）坚持目标（ConstancyofPurpose），指坚持企业的长远目标，避免追求短期效应。 （4）领导视野（LeadershipVision），领导应高瞻远瞩，使组织长期以质量为战略性目标。
（5）过程管理（ProcessManagement），质量不是来自于检查，而是来自于过程改进，和通过过程管理保证提供正确有效的产品、服务。 （三）全面质量管理操作方法 全面质量管理是一种长期的承诺，首先建立质量计划，其次进行持续的过程改进。
1。质量计划的建立（戴明14点） （1）创立并坚持长远目标，从而改进产品或服务； （2）拒绝错误和消极的态度； （3）注重改进，不单纯依靠检查，尤其是事后检查； （4）寻求建立一种与供应商长期稳定的关系，选择最佳质量的单一供应商，不单考虑价格因素； （5）坚持连续不断的改进； （6）专业培训和教育职工； （7）领导对下属工作的管理是通过引导，非行政性的、强制性的； （8）增加员工的信心，敢于接受任务，正视所犯的错误； （9）协调部门间的目标； （10）实现员工的自主管理； （11）不单纯满足于数字定额的实现，应首先考虑质量与成本； （12）克服阻碍，不急于求成； （13）切合实际且有活力的职工教育培训计划； （14）建立专门的上级管理小组，引导主管和职员共同实现质量管理。
2。过程改进 （1）计划阶段，主要是分析现状，找出原因，制订计划 步骤一：分析现状，找出存在的主要质量问题，并尽可能用数据加以说明。 步骤二：找出产生问题的各种因素，要从组织内部、外部、影响质量的人员、机械、材料、方法（工艺）和环境等多方面因素进行分析。
步骤三：找出影响质量的主要因素。影响质量的因素往往是多方面的，分析时应找出主要影响因素，以便由此入解决质量问题。 步骤四：针对影响质量的主要因素，制订具体明确的措施。 （2）执行阶段 步骤五：执行既定的措施、计划。 （3）检查阶段 步骤六：根据计划措施对照执行情况进行检查。
（4）处理阶段 步骤七：根据检查结果进行总结，把成功的经验和失败的教训都纳入有关的标准、制度和规定之中，实行标准化，巩固已取得的成绩。 步骤八：提出这一循环尚未解决的问题，转入下一个PDCA循环中。 总结特点： （1）大环套小环，互相促进。
整个项目组织是一个大的PDCA循环，各部门又有各自的PDCA循环，依次划分。上一级PDCA循环是下一级PDCA循环的根据；下一级PDCA循环是上一级PDCA循环的贯彻落实、具体化。 （2）不断循环，不断上升，每一次循环都有新内容和目标，都解决了一批问题，提高了质量水平。
（3）推动PDCA循环，关键在于“总结”阶段，指总结经验、肯定成绩和纠正错误，这是PDCA循环上升、前进的关键。 三、全面质量管理的应用 （一）全面质量管理实施过程 全面质量管理的实施过程有三个阶段：激发调查和开发推广。
首先实施过程开始于公司受到某种改善质量的动力的激发之时；接着开始调查公司可以使用的全面质量管理方法并研究选择方案，由质量顾问选择一种适用的方法；拟定方法之后，或者在全公司推广，或者在样本工程中推广。一般研究开发实施全面质量管理过程大约需要三年，以后才能在整个公司见到显著的效益。
（二）全面质量管理实施状况 全面质量管理多年来已功地应用于制造业。在美国，业主和承包商也大多采用全面质量管理。 1。应用情况 根据美国德克萨斯州奥斯汀建筑业研究所的某质量管理研究小组对美国建筑业应用的研究，得知参加调查的绝大多数公司（包括业主和承包商）已经实施了全面质量管理或处于实施全面质量管理的过程中。
而实施传统质量保证或质量控制的公司所注重的高度技术性的严格的检查和监督程序只是全面质量管理应用的一个组成部分。 2。实施原因 美国建筑业实行全面质量管理的原因经调查之后发现主要有四种：①为了提高企业的竞争能力；②由于用户的要求而产生的压力；③由于产品质量差；④为了更好地利用人力资源。
承包商实行的主要原因为内部原因（提高企业竞争性）和外部原因（满足用户要求）。业主往往要求承包商实行全面质量管理，并有质量改进的丰富知识和兴趣，这是一大趋势。 3。实施全面质量管理的领导 主要有两种领导方法：一是由指导委员会负责，该指导委员会由公司各部门领导组成，负责调查研究并选择和拟定全面质量管理的方法，同时由具有广泛质量管理知识的质量工程师担任协调员，协助指导委员会进行工作；二是由公司的质量保证或质量控制部门的经理负责实施全面质量管理。
4。培训 实施全面质量管理的公司更注重对人员的培训，往往把顾问的培训计划与受训人员的工作职能相结合以取得更有效的效果。领导的培训题目与职员的培训题目是不同的，前者主要为领导交流艺术、激励艺术和队伍发展艺术，后者主要为人际关系艺术和表达艺术。
而且是领导先接受培训，之后在质量协调员的协助下负责培训下属人员。 5。合同各方的关系 实行全面质量管理的业主在评标过程中，不仅按照正常的评估标准评审承包商，同时还对其质量计划进行评审。有些业主还在招标文件中注明了最低的质量计划要求。
业主不再依靠传统的检查方法而是依靠审核功能来控制承包商的质量。 在全面质量管理过程中业主往往与承包 。
答：为了加强对建设工程质量的管理，保证建设工程质量，保护人民生命财产安全，根据《建筑法》，国务院于2000年1月发布了《建设工程质量管理条例》。凡在中华人民共和国境...详情>>
