一种方法（工具）,可以很好的将组织的目标和执行力结合起来，使组织经常面临茫（目标不清晰）、忙（执行力弱）或兼而有之的困境得到较好的解决！
促使个人绩效发展与组织目标战略相连结，以建构一套客观的量化指标，将企业的愿景与使命，透过平衡计分卡的财务、顾客、流程、学习成长四大构面的整合，由各功能型目标中找出主要关键绩效指标 (KPI) ，再找出 KPI 之因果关系，为企业建构未来长期发展的战略地图。
平衡计分卡是一项可将组织策略加以落实并活络的管理制度，其观念是由哈佛大学教授罗伯．柯普朗（Robert Kaplan）与诺朗诺顿研究所当时的最高执行长大卫．诺顿(David Norton)两位学者所提出，其根据数家长年绩效表现突出的企业，经过反复的验证，从中探讨出其成功的经营之道，进而归结出可以提升企业竞争能力及落实策略愿景的架构。
平衡计分卡乃是以平衡观念来驱动组织绩效的量度，诉求的是企业内部绩效短期和长期目标之间的平衡、财务和非财务量度之间的平衡、落后及领先指针之间的平衡、外界和内部绩效构面的平衡等状态。
Kaplan和Norton于平衡计分卡的观念，是将绩效评估指针分为４个重要的构面──顾客构面、财务构面、内部程序构面、学习与成长构面。
并依其构面分别设计出绩效衡量指针，而此绩效衡量指针可以适当地涵括整个企业所需要的信息，但也不流于复杂的窘况。最为确切的是可以透过平衡计分卡将公司组织内部的策略及企业愿景戮力达成，这是平衡计分卡强调的重点。
平衡计分卡的精髓应该是，“一企业光有愿景但没有行动，则此愿景只是梦想；若有行动但没有愿景，则行动只是一个动作而已。
然而，如果将行动与愿景结合，伴随绩效管理共同朝向目标努力达成公司的使命，这样一来，凝聚的力量将是明确的，而且强大无比。”因此，平衡计分卡运用于企业必须要有“知行合一”的精神，毕竟，组织调整所要顾及的层面甚为宽广，同时必须要面面俱到，因此适当地拿捏准确对企业而言，相当重要。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为“过去75年来最强大的管理工具之一”。许多组织在引入平衡计分卡这一强力执行工具后，不仅使组织的目标和执行得到较好的统一，而且在构建良好工作环境和平衡各方利益上也取得很大收获。
可使企业在以下五方面做的更好：
1、 改善内部运营，确保内部运营管理的变革落到实处；
2、 充分调动员工工作的积极性与主动性；
3、 加强组织内部沟通，创造良好的组织文化；
4、 通过组织目标和绩效管理系统的紧密连接，使目标实施明细化、精确化；
5、 利于经营目标的实现，平衡股东、客户及员工间利益关系。
（如需进一步资料，请联系我）。
公司绩效管理体系正在脱离以单纯财务尺度衡量业绩的模式。在20世纪初的10年中，杜邦公司和通用汽车公司开发的投资回报模型被用作多部门公司的整合方案。而到20世纪中叶，多部门公司又把预算作为管理体系的核心。20世纪90年代，公司财务体系不断扩大，把与股东价值相关的财务测量方法包括进来，产生了基于价值和经济附加值（EVA）的管理模式。
然而，在今天基于知识的竞争环境中，即使最好的财务体系也无法涵盖绩效的全部动态特点。20世纪80年代和90年代，由于很多公司认识到仅仅使用财务数字进行管理的局限性，所以它们把质量控制作为宣传口号和组织原则。公司竞相追逐国家质量奖，如美国的马尔科姆•鲍德里奇国家品质奖（Malcolm Baldrige）、日本的戴明奖（Deming Prize）以及欧洲的EFOM奖。
公司还纷纷效仿摩托罗拉公司、通用电气公司而采取六个西格玛计划。但是仅靠质量和仅靠财务指标一样都不能够全面衡量企业的绩效，一些获得国家质量奖的公司很快发现它们在财务上陷入了困境。除了财务措施和质量措施以外，一些公司强调以顾客为中心，构建以市场为核心的组织，并且建立了客户关系管理体系；有些公司选择了发展核心竞争力，或者进行企业流程再造；还有一些公司重点强调战略性人力资源管理。
财务、质量、顾客、核心能力、流程、人力资源、以及制度这几个方面中的每一个方面都很重要，并且都可以在公司的价值创造过程中发挥重要的作用，但是每一个方面仅仅代表了管理活动及过程中的一个构成部分，管理过程必须产生持续而优异的业绩。仅仅强调管理过程中的某一个方面实则鼓励次优化，而妨碍公司实现更大的目标，公司必须用一种全面的观点来代替任何具体的、短期的衡量尺度，从而使战略居于管理体系的核心地位。
“以战略为核心的组织”利用平衡记分卡（Balanced Scorecard）把战略放在了其管理过程的核心地位。平衡记分卡以一种深刻而一致的方法描述了战略在公司各个层面的具体体现，从而具有独特的贡献和意义。在开发战略记分卡之前，管理人员缺乏一套被普遍接受的、用来描述战略的框架，而无法描述的东西是很难实施的。
因此，这种通过战略图和记分卡来描述战略的简单方法是一个重大的突破。平衡记分卡克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。财务报告传达的是已经呈现的结果、滞后于现实的指标，但是并没有向公司管理层传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对客户、供货商、员工、技术革新等方面的投资来创造新的价值。
平衡记分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法：1。 财务视角：从股东角度来看，企业增长、利润率以及风险战略。2。 顾客视角：从顾客角度来看，企业创造价值和差异化的战略。3。 内部运作流程视角：使各种业务流程满足顾客和股东需求的优先战略。
4。 学习和成长：优先创造一种支持公司变化、革新和成长的气候。利用平衡记分卡，公司的管理人员现在可以测量自己的公司如何为当前以及未来的顾客创造价值了。在保持对财务业绩关注的同时，平衡记分卡清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。这种“测量”已经超出了仅仅对过去的业绩进行报告的范围。
因为管理人员所选择的测量方法能告知公司什么是重要的，所以测量工作把焦点放在了未来。为了充分利用这种优势，应该把测量方法整合成一个管理体系。因此，我们要把平衡记分卡这个概念加以改进，并且表明它是如何超越了一个业绩测量体系而成为一种战略管理体系的组织框架的。
一个战略记分卡代替预算成为了管理过程的核心。事实上，平衡记分卡成了新战略管理过程的运作体系。随着公司使用记分卡进行管理，它们会进一步地发现：早期使用记分卡的公司所取得成果的速度与程度都表明，平衡记分卡管理体系使整个公司把焦点都集中在战略上。为了达到这种高度的战略集中性，公司制定综合的、循序渐进的变革步骤。
他们重新定义了自己与顾客之间的关系、重新设计了基本的经营过程，向自己的员工传授了新的技能，并且配置了新的技术基础设施。一种新的企业文化也由此出现了。这种新文化不以传统的功能为核心，而是以支持战略所需要的团队努力为核心，管理体系提供了一种能够引发和指导变化过程的机制。
但是这种新文化包含的不仅仅是一种管理体系，公司创造了一种基于战略要求的新型组织形式——“以战略为核心的组织”。创建一个“以战略为核心的组织”，其方法并不同于创建ISO 9000质量体系或者申请鲍德里奇奖，因为它并没有一套标准的应用程序。由于各个公司的战略各不相同，所以“以战略为核心的组织”形式也有所不同。
但是它们共同的特点是每一个“以战略为核心的组织”都把战略放在其变化和管理过程的核心地位。通过清楚地定义战略，始终如一地进行组织沟通、并将其与变化驱动因素联系起来，一种以绩效为基础的文化出现了，这种文化把每个人和每个部门都与战略的独特特征联系起来。
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平衡计分卡作为一种战略绩效管理及评价工具，主要从四个重要方面来衡量企业：
财务角度：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。
客户角度：如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。
内部流程角度：企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足？内部角度从以上方面着手，制定考核指标。
学习与创新角度：企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。
从以上四个角度寻求企业整体对内对外、长期短期经营目标的一种平衡
答：(一)定性数据的处理定性数据的处理国际通用的方法是采用问卷调研法。(二)定量指标的处理(三)确定评价指标的权重: 100%最高(四)数据综合处理： 逆序法(五)...详情>>
