全部答案

2017-07-28 20:06:51

•   IT外包服务风险系数有多大呢?国内暂时还没有详尽的数据。不过，关于IT服务的成功率可以作为参考。2002年7月，Gartner IT服务首席分析师Rolf Jester在亚太IT服务高级研讨会上说：“中国的IT服务市场仍不够成熟，大约50%的IT服务合同是以不能让用户满意的方式提交的。
    ”
  如此高比率的IT服务合同不能让用户满意，IT外包服务也不容乐观。企业要想获取预期利润，必须正确地评估进而努力控制IT外包风险。风险管理(Risk Management)是指经济单位对可能遇到的风险进行预测、识别、评估、分析并在此基础上有效地处置风险，以最低成本实现最大安全保障的科学管理方法，主要包括风险管理计划编制、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划编制以及风险监督和控制六个过程,其目的可以说就是将风险“大事化小、小事化了”。
    
  外包与“鞭子效应”
  采用动态管理可以做到“大事化小”，这可以通过经济学上的“鞭子效应”来解释。一个多节的鞭子，在抖动时它的每一节都在左右摇摆，但是鞭子整体上仍然能够保持本身的大致形态和方向。这一点在鞭子运动节数越多的时候就越明显，我们称之为“鞭子效应”。
    用经济学语言来阐述，就是将单一的决策问题多阶段化以求回避风险、提高决策效率。也就是说把整个过程按时间、空间等指标划分为若干相互联系的阶段，每个阶段都需要做出决策，其目标是使整个过程的效果最优化。
  目前常用的风险管理是非动态的，一般是把控制过程按照项目的进行分成若干阶段，分析各阶段潜在的风险因素，从而制定出相应的对策。
    从表面上看，这种方法也是利用阶段控制理论，但毕竟是以静态的眼光来分析风险，各个阶段之间的风险管理工作缺乏必要和有机的联系，没有把各阶段的工作、工序和风险因素统一起来进行综合考虑，这种解决方法针对性强但是缺乏弹性。
  现实中的风险，大多是异常的、不可预见的风险因素。
    考虑到“鞭子效应”，作为整个过程的最优策略应该具有这样的性质：不论过去的状态和决策如何，相对于前面决策所造成的状态而言，其后的决策必须构成最优策略。
  简言之，一个最优策略的子策略总是最优的。由于每个阶段的决策既依赖于当前的状态，又影响到以后过程的发展，所以各阶段应该选取不同的决策，整个过程的活动策略和效果也就不同。
    可以认为，不论过去阶段的状态是何种形式，目前的决策都必须以当前状态为决策依据，来考虑下一步的活动。这样处理，过程的风险状态就由过去转移到现在面临的风险状态。面临的风险发生了迁移，进入到新的风险控制循环，即形成了风险的“迁移效应”。
  如何消弭风险
  风险迁移，不等于风险消逝。
    前面我们主要是强调理论分析，这里我们还需要知道一些现实中常用的法则，来争取让风险“小事化了”--降低风险的危害：
  充分了解你的项目 点菜的时候，有的人自己都没有搞清想吃的到底是什么口味，比如只告诉厨师“我要吃炖鱼”，这样往往会造成做好的菜不合口味。
    同样，很多企业没有透彻地分析自己的IT需求,他们外包服务只是为了得到立竿见影的效果。选择外包，企业一定要对整个项目足够了解，其中包括项目需求、实现方法和预期经济利益的来源。对于已经完成的部分，要有一套合理的评估方法，这是很重要的。充分了解项目的目标，会帮助你降低风险，这对公司保持在未来的竞争地位，有相当大的帮助。
    
  合同签订和项目启动前，双方应就项目的工作范围达到明确的一致。这包括项目需求、所有要完成的任务以及完成任务的基础条件，这是双方都要一清二楚的，否则项目实施时会有很多不清楚的地方，验收时将会出现由于项目范围理解不一致而带来的很多麻烦。
  分而治之
  如果选择同一家服务供应商，会节省一些管理费用。
    但是，有句谚语是：不要把鸡蛋都放在一个篮子里面。如果这家服务供应商出现问题，将带来巨大的麻烦。如同家庭宴会可以同时邀请多个厨师掌勺一样，IT外包有时候也可以考虑将项目分给若干个厂商完成。
  将大项目分割成一块块能更好管理的小计划，将可以减少风险。
    这样，每一块都有特定的目标，可以独立运作，每一块都可以由不同的服务商来开发。如此一来，外包厂商就可以不只一家。
  当然，这样企业面临开发成本增加的压力。不过，虽然开发成本增加，这却可以减低厂商的停滞风险。如果有承包者无法如期完成他所负责的部分，只要其他大部分项目可以如期完成，企业就可以将此部分项目交给其它已经完成的厂商。
    而且，公司对每一部分项目分别进行审核的时候，往往比面对一个大系统更容易从中发现问题，进而减少偷懒的风险。

  全部
  

  p***

  2017-07-28 20:06:51

  47 4 评论

  分享
  提交评论