1、定位不清,作用不明 一些企业对财务分析的定位和作用认识不清,片面地重视企业财务分析,分析得很细,分析结果提示的问题也很到位,然而分析完后却到此为止,没有下文。他们错将财务分析当作战略执行分析的核心,而不是战略与战略行动方案。这样一来,导致财务分析发现的问题越来越多,财务分析的作用似乎也越来越大,但企业仍在走老路，经营困难重重。
2、重会计核算,轻财务分析 可能由于市场和自身的原因,有些投资者的投资决策和管理人员的管理决策很少依靠财务信息支持,造成使用者对财务信息的需求不足;也可能由于企业会计准则和制度调整频繁,为了跟上变化,大部分企业的财会人员没能处理好企业会计核算反映调整与财会工作服务经营管理两者之间的关系,把大量时间和精力花费在学习新准则、新制度以及调整核算体系和会计信息系统上,很少有时间进行财务分析,从而也难以通过财务分析为企业决策者提供有效的财务信息产品。
3、找不准需求,不知为谁服务 一些企业财务人员因不了解相关各方对财会工作的需求程度,不清楚财会工作为谁服务,导致在财务分析上则表现为:不清楚应为谁提供财务分析产品,应该提供哪些数据。 企业的财务部门不习惯与业务单位进行对接,习惯以总部为据点运营,将本部门定位为居高临下的总部职能部门,不清楚财务分析的“客户”,不愿意为业务部门提供个性化的财务需求。
财务分析一种模式走天下、只出一种财务分析产品,财务分析报告专业晦涩,让人看不懂。 4、重财务指标,轻非财务指标 货币计量虽然为财会工作提供了处理企业信息的便利,但也容易使一些企业只重视结果而不顾过程。有些企业重财务指标分析,轻非财务指标分析;分析的过程是从大结果到小结果;只出数字结果,而不清楚数字内涵,始终找不到产生结果的驱动因素,更没有涉及解决问题的行动方案。
财务分析报告易出错的关键点有： 1立足点不清，把报告写成下对上的汇报 财务分析应该成为公司管理的工具。作为工具，财务分析应立足于财务数据，揭示公司存在的问题，分析问题产生的原因，并提出有针对性的解决方案。如果异位，把财务分析演变成下级对上级的汇报，分析报告将会变味，分析问题会变成寻找客观理由，解决问题会变成推诿责任，最终，管理工具会沦落为表功道具。
2把握不住重点，没能揭示根本性问题 每个企业在经营中都会有最突出的问题，如同企业的病灶，这一病灶又会引来诸多的不良反应。成功的财务分析需要透过财务数据找出企业最根本的问题。例如，公司销售收入下降，可能有研发设计的原因，有成本价格的原因，有质量的原因，有广告宣传的原因，但根本的原因可能是研发设计不够时尚。
如果不能拿捏住它，所有的分析都是肤浅的，甚至可能是方向性误导的。 3揭示出的问题与对应专项分析不能呼应 一旦揭示出了公司最根本的问题，就需要对此进行专项的、深入的分析。例如，公司资金链紧张，主要是应收账款过度膨胀造成的。揭示这一问题后，专项分析就应定位在如何限制新增应收账款、如何清收前期应收账款、如何制定赊销政策与进行客户评级，这样才能首尾呼应，让分析报告富有逻辑性。
要是揭示出的问题与专项分析风马牛不相及，做出的财务分析必然会与业务实质两张皮。
答：一、财务分析报告不是任务,而是目标 很多财务部门把财务分析停留于形式上,仅仅对财务三大报表按照课本上讲的进行指标分析——当然进行指标分析也未置可否,但如果要适用...详情>>
