5-6级流程，我们通常定义为软件功能和单个操作动作的流程。在企业流程应用中，上述分级定义是相对的。咨询公司一般将1-2级、3-4级、5-6级分别归为一层，形成企业流程的三层架构：决策层、管理层和操作层。这也就解释了很多企业经常提出的一个普遍性的问题：那就是咨询顾问和软件公司在流程梳理上有什么区别？他们都会涉及业务流程，为什么还有BPM、ERP流程之分，为什么他们之间的工作不一样？5-6级流程是以软件功能为载体，实施顾问思考的方向是先软件功能再企业流程，也可以说是用ERP工具达成管理目标。
3-4级流程是以管理目标为载体，咨询顾问思考的方向是先企业跨部门管理问题或者业务需求，再考虑企业流程如何达成目标，也可以说是确定管理目标后选择适合的流程。Z后要说的是，流程的分级、分类、分层要结合其应用，不能孤立地使用。遵从这三个概念，通过流程清单，可以大幅度地减少交叉、重复的流程（相比重复，流程清单交叉更难厘清）。
用一个实际的企业案例来说，3000多人的企业，有近300个部门和岗位，整理出7000余个单体工作项，Z后可以合并为不到200个的业务流程，并且大部分流程只分到3级流程，部分涉及到4级。
怎么梳理财务经理自己的工作计划？1.想到哪里写到哪里，把你日常每天做的工作罗列一下，比如审核付款，检查凭证录入。2.再把你不太经常做的工作罗列一下，比如维护银行/税务/审计关系，每月的结账把关，报告等。3.再把对员工做了哪些事情罗列一下，比如对他们的管理/培训/评估/团队建设。4.再把你对上司做的工作罗列一下，比如计划/预算和各种分析报告。5.Z后把你对财务部做的工作列一下，比如流程/制度/政策建设。总结：做什么，什么时候做不是特别重要，重要的是在一段达成什么目标需要自己明确。
为了使财务会计人员更好地实现向管理会计师的转型，以下几点建议可供参考。首先，财务管理人员自身要改变观念，从传统的核算型、控制型财务会计思维转向价值创造型、资金运作型思维。其次，管理会计系统的实施，要以财务管理人员、人力资源管理人员、战略执行人员组成实施工作小组，汇聚企业内部管理的需求，并将需求分解落实到管理会计的各个子系统中。再其次，要尽量详细描述公司价值增长动因结构图，按照价值动因结构图来设计管理会计系统的重要指标体系，对指标体系记性责任分解。Z后，要按照公司的各个业务类型和性质，分类别建立对标库，定期对标，查找差距和途径，定期修正目标，使企业能够朝Z优目标不断前进。想要从小会计转型，步入人生新阶段，选择管理会计，不要再徘徊，聪明的人已经行动起来！
答：杭州大易教育经过5年的建工职业教育经验的积累和时间沉淀后，大易教育始终坚持“以人为本”用人理念，广纳四海贤良，创造优良工作环境，提供广阔成长空间。企以才立，业以...详情>>
