明哥答案如下:
控制成本的首要关键，是要建立成本控制的激励机制。这一方面可以引入长期激励机制来实现成本控制的间接激励，另一方面可推行成本节约计划来实现更直接的、更有效的成本控制激励。
引入成本节约计划的基本操作步骤如下：
    1、申请成本节约计划
    任何可独立核算的部门或业务单元均可参加成本节约计划，申请时提交成本控制计划书，内容包括业务预算、核定成本、目标成本、绩效标准、成本控制措施等。
  
     2、审议并签署计划书
    由成本控制委员会会同财务部门、人力资源部门审议成本控制计划书，其中财务部门确认业务预算和核定成本，人力资源部门测算预计奖金，成本控制委员会则主要审议成本控制措施的可行性与合理性。
     3、执行成本节约计划
    相关部门和业务单元执行成本控制计划，成本控制委员会在必要时提供指导，包括过程改进的知识和方法培训等。
  
     4、对成果作检查分析
    对成本节约的成果进行分析，将其分为稳定的节约和不稳定节约两部分，其中稳定的节约额将作为调整核定成本的依据。
     5、根据情况实施奖励
    对不稳定的节约额部分可不奖励或按照较小的比例进行奖励（如按节约额的10%、5%甚至更小比例）。
  
对稳定节约额则奖励或进行大比例奖励（如50%甚至更高比例），也可有一个长期的小比例奖励（参照不稳定节约的奖励比重）加上一个大比例的一次性奖励。
    衡量稳定与不稳定的重要标准之一，是看这种成本节约有没有影响绩效（包括短期绩效和中长期绩效）和长期能力的成长。
  按照此标准，去除无用功产生的成本节约是稳定的，而削减技术开发、营销费用和人员培训产生的节约通常是不稳定的。
    当然，成本节约奖励的比例与总金额大小也有关系。如果预计奖金额太大，人力资源部可设置封顶值（事先规定的政策），或可决定分期支付（如有此要求应在审核成本节约计划时提出）
    6、重新设置核定成本
    由财务部门根据已经实现的稳定的成本节约调整核定成本。
  
简要分析：
    1、成本节约计划不是通过行政命令强制推行的成本控制手段，而是完全建立在员工自愿参与的前提下。可以想见，在该计划推出的初期，员工未必有兴趣，其参与度和参与范围可能很有限。要改变这一局面，管理者通过扶持或宣传典型即可，只要有一个成功的例子，就会产生强烈的刺激、示范效应，不久就会出现踊跃参加成本节约计划的局面。
  
    2、在传统的成本控制体制中，成本控制的动力和权力主要在财务部门手中，但财务部门对业务不了解或无法深入掌控而力不从心；另一方面，业务部门固然有能力控制成本，却对控制成本缺乏兴趣甚至持抵制态度，因为成本控制会增加管理工作量和行为约束。
  除非有某种激励机制，否则传统的成本控制只能有短期和局部的效果。而在成本节约计划中，节约成本的动力来自业务部门，这就可以缩短控制链，达到更有效地控制成本的目的。
    3、为了取得好的效果，成本节约计划的推行需要与完善成本核算体系、推行持续改进机制和改进成本核算体系等配套措施同时推进，前者产生的激励与需求对后三项措施能起很好的推动作用。
  比如，在成本节约计划推行之后，将极大地刺激完善成本核算体系的需求，这种需求不是来自财务部门，而是来自各个业务部门、处、科，甚至个人，于是成本核算体系从过去的公司核算、项目核算逐步拓展到各个业务、职能板块，再到各个业务、职能单元，直至核算到各个过程和员工。
  由此可见，成本节约计划推行的过程，也将是成本核算体系逐步深入和完善的过程，难得的是这是基于部门、员工自发的需要而不是上级强制的要求。
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