中国集团管控第一权威白万纲(华彩咨询总裁)是这样说的:
战略选择的实施要求集团管控体系与之相匹配，集团管控体系是集团战略实施的保障体系;
首先，发展战略需要管控架构的有利支撑确保实施。这样的逻辑关系是能让人理解的，战略解决企业的方向问题，其中尤其是我们的竞争策略和业务策略。
公司级的战略要解决组织存在的意义、长期的目标、目标愿景和我们的定位问题。战略要解决市场、服务、竞争力的问题。战略要回答的是我们做什么，在哪儿做，怎么做这样的三角关系，我们的客户和我们自身的关系。这样的选择又会带来结构上的需要，首先是管控架构的需要，这里面包括正式的管控体系、组织结构、汇报关系、责权划分及其整合以后的利益机制。
其次，管控体系一个核心的问题就是组织集权和分权的问题。 这对到具体的企业组织还要考虑一些其它的因素:比如，组织文化是相对开放的还是相对集权的，还是鼓励创新的等等，不同的组织文化对管控体系影响也很大。因此基于这样的基本关系，战略的成功一定是有赖于这样的重要关系支撑的，而管控体现这样的重要因素，同时要考虑到我们的管理风格和文化的问题等等。
最后，面对集团化的管理大家都有很多困惑，通常大家会想企业要成长，要壮大，原来都是只有一个人，现在有儿子、孙子了，慢慢一个大家庭出现了，这个时候要考虑我这个老人该管什么、儿子该管什么、孙子该管什么?总部管的太多还是太少，子公司是独立法人这个权限我们怎么给，包括具体的人、财、物等等，怎样去控制权限或者放权?
我们大家困惑的实质就是集团总部的功能是什么?如何界定集团和子公司的管理边界?如何充分发挥下属企业的积极性又不至于让他出圈?核心的基本问题还是控制激励问题。
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