ERP的发料问题
我们公司用的ERP发料方式是单一发料的，也就是说同一主件领出不同的原材料，而实际生产过程中是不同主件相同原材料合并发料的，而且生产也无法提供出具体的主件单一原材料的实际耗用量，ERP软件公司实施人员建议我新建一个仓库9(生产车间），把原来的现场仓的改为生产车间（属性为原材料仓），把原来用领料单的领料方式改为用调拨单的方式从原材料仓调为生产车间，生产入库也从生产车间也扣除，可是这样的话，我感觉流程是很怪的呢，还有系统很多功能可能会无法实现，物料需求也很难把握，我该怎么办？？？？！！！！ 急！！！！
你们公司的发料应该采用BOM备发料,BOM也就是材料清单（制作主要原材料清单即可），其他零星材料用“其他退补料”。 最主要的是采用备料计划发料，对财务生产成本核算具有重大意义，在存货模块可以按生产订单号查询物料的领用金额。 将来你们公司ERP软件直接可启用成本管理。 希望你们选择正确的方式发料，不要因为难改用其他方式，财务成本管理模块启用后还是得改为按BOM发料。 经验之谈。
耗巨资引进并成功实施ERP之后，庆功的宴席散了，聚光灯暗淡下来。ERP的应用逐渐成为企业经营运作日常工作中不可分割的一部分。故事似乎圆满结束，其实，故事才刚刚开始。此时，企业易患的毛病是误把起点当 终点。 结果，一年半截之后，一些ERP实施之前的老做法，在压抑很久之后开始回弹反击，并以新的形式出现在ERP流程中。
同时，面对已经改变了新的业务要求、以及出现的新问题，一部分在ERP实施过程中固化的流程也开始显得力不从心。于是,企业陷于了一种不好不坏的泥潭。而且，对于任何进一步流程优化与变革的企图，固化于ERP系统的流程也开始是露出其强大的?T性阻力。 其实，只要我们消除一些观念上的误解，回归到一些基本点上，完全可以利用并挖掘ERP系统，进一步提高企业的核心竞争力。
◆ 坚持细节与企业自身的管理水平决定ERP在企业中的真正地位和价值 虽然ERP是个复杂的集成信息管理系统，它的长期成功，却完全取决于企业能否坚持做那些简单但极为重要的事情，比如说，确保数据的准确性，系统参数的正确维护，等等。同时，一定不要忘记：先进的管理理念是ERP的灵魂。
数据处理的那句古老名言“垃圾进，垃圾出”实际上更有管理思想上的启示：不反映企业实际经营运作的数据与流程，不管其准确性有多高，实时性有多好，流程效率有多高, 从企业经营管理的角度来说，都是浪费企业资源的垃圾。因此，应用ERP而忘却管理，无异于一叶障目，不见森林。
下面的三个案例希望能够抛砖引玉。 1。 沃尔玛的动态盘点VS数据准确性 前不久，笔者去沃尔玛购物，刚好碰到沃尔玛盘点。整个购物广场除了货架上贴了一些盘点表以外，与平常没有多大不同，购物者照样悠然地选购着自己喜爱的物品。笔者却了大吃一惊，禁而不由得暗暗佩服。
如果此情形发生在其他商家，可能笔者也认为也稀松平常。可是，这里是沃尔玛，故事就完全不同。只要想想商业巨头沃尔玛的信息化的程度，我们就不难猜想，沃尔玛对数据准确性有怎样的要求。没有过人的本事，谁敢边盘点边营业？要知道，无人能准确预测购物者在盘点期间将要消费什么、以及消费多少。
再对照一下，大多数工厂的盘点，所有生产线完全停止生产，仓库完全停止出货，收货和发料；整个ERP系统也实际上停止了任何数据操作。可是结果呢？ 看来，卓越的企业之所以卓越，不仅仅是由于其出色的管理，先进复杂的信息处理系统，还在于他们坚持细节，从小事做起。
仔细想想，也有道理。虽然站得高，才能看得远；但是，如果站的地方地基不牢，哪来得高瞻远瞩，独领风骚呢？ 2。 产出率(Yield)的调整VS 救火与防火。 近来, 企业A接连发生由于采购件物料A短缺而无法按时交货的情况，四、五个销售定单因此无法按时交货。
此事惊动了销售经理。他要求工厂必须在一周内将拖期的定单完成。物料经理马上召开会议，讨论对策。是物料A没有及时采购，还是采购定单的数量不正确？初步的调查发现：采购员的确及时采购了正确数量的物料A；而且，该批物料也检验合格。如果哪里不出现问题的话，照理说不应该出现短缺的情况。
那么，问题出在哪个环节呢？ 面对销售的巨大压力，物料A的采购员如热锅上的蚂蚁，建议先马上紧急采购(最近的一批海运最快也要10天才能到厂)，然后再查清原因。因为企业A对物料A的需求很大，供应商No。1为企业A设有安全库存。不过，在正常情况下，总是安排海运。
而虽然物料经理也很着急，但他不愿意盲目出击。因为，物料A价格高，又很重。要在满足销售经理的要求，必须叫海外供应商No。1紧急空运物料A。如果不能准确计算出需要紧急空运的数量，那么，紧急空运的数量不够的话，有可能花了钱还不能在一周内赶完那五个拖期定单；紧急空运的数量太多的话，成本又太高。
更为重要的是，在问题彻底解决之前，怎样管理物料A的采购？ 这时候，生产部热处理车间主管来了。他带来了物料经理想要的信息：由于此批采购件物料A突然出现材质异常，其热处理产出率急剧下降。造成装配时物料A的短缺。他还发现，热处理不同，物料A的产出率也不同（不同的产品要求对物料A进行不同的热处理）；并拿出了QA部刚刚统计出的物料A在目前那五个拖期定单中三个产品的不同的产出率。
根据上述情况，物料经理马上决定：第一，根据QA部刚刚统计出的物料A在三个产品的不同的产出率，物料A的采购员迅速计算出完成那五个拖期定单所需要的数量，马上通知供应商No。1安排紧急空运。第二，物料A的采购员协作调整那三个产品BOM中物料A的产出率。
只有等到真正查明物料A材质异常的原因，并彻底解决此问题之后，才准将产品BOM中物料A的产出率调回到正常的水平。 赶完了那五个拖期定单之后,企业A发现了那批物料A突然出现材质异常的真正原因。原来，由于供应商No。1的供应商的工艺装备因事故而出现问题，供应商No。
1 被迫临时从另外一家供应商采购物料A的原材料。而修复该工艺装备，据供应商No。1说，至少需要一个月的时间。于是，企业A的物料经理email给供应商No。1，要求供应商No。1尽快恢复采购物料A原来的原材料。并且保证如果今后发生类似问题，供应商No。
1必须及时通知企业A。否则，供应商No。1将承担企业A因此而遭受的所有损失。一个半月后，供应商No。1恢复了采购物料A原来的原材料。物料A材质异常的问题因此彻底解决。产品BOM中物料A的产出率也调回到了正常的水平。就这样，物料A短缺的问题得到了圆满解决。
3。 ERP中的生产计划与采购管理 A君跳槽到一家企业, 接手管理物料部。上班没几天，就发现情况比想象的还要糟糕：生产定单经常不能按计划完成，企业经常被迫给货代支付不菲的加班费；要不，被迫给客户支付延期出货的罚金；紧急空运物料赶货的情况也并不鲜见。
而且，物料部内部就相互猜疑。计划指责采购经常无法按时交货；仓库也对采购颇有微词：采购物料太多，对库存造成压力。采购却抱怨吃力不讨好：供应商不守信用，经常推迟交期；销售定单频繁变动，还经常不给足够的提前期，所以只有凭经验采购一些物料。不过，整个物料部的工作态度却是一大亮点。
人人都勤勤肯肯，经常加班加点。 。
与你公司合作的软件公司的做法，这是事后弥补的处理方法，也可行，但事后核算就分不清楚哪单对应哪单了；但也有可以做到事前控制的，比如写字楼先开配料单给车间及仓库备料，那么到车间领料时，就可以分清楚了。
其实你遇到的核心问题是生产无法提供出具体的主件单一原材料的实际耗用量，这是你首先必须解决的问题。其实不同的主件从长期来看其耗用的原材料数量应该趋于一个稳定数。所以你首先应该找到这个稳定数的值并根据此计算出不同主件对同一种材料耗用的一个比例，然后在领用时按此比例分摊。
物料需求可以通过BOM来计算，当然其中要考虑废品等消耗。单一主件的实际耗用必须由生产车间分清楚，就是分开主件发料，实际耗用也要由车间自己搞清楚。
答：ERP系统业务操作流程 一、目的 通过ERP系统实施，规范日常业务操作流程，提升企业管理水平，保障ERP系统正常运行。 二、基础档案设置和录入 ...详情>>
答：海峡人才网。 中华航运网。 厦门货代网。详情>>
