前提是文字描述和图中所示相对客观，建立在不误导的基础上。如果陈述有重大误导，那么这些回答基本就是扯淡。
先解读几个关键人和团队：BOSS：稳、“抠”、“不重视留人”，说明他是一个很正常的老板。正常情况下，任何一个企业的老板都会经历先投入后产出的过程，你没看到，或者没看全而已。
他现在出手慎重，恰恰是因为很多矛盾因素，而不是没有策略。反观你的文字描述，人员扩展用于新项目--这就是投入期待产出的过程！两个高层(是吧？)，老板给予他们的权力和界限并不清晰，所以才有交叉管理的问题，从另一方面说，老板希望看到互相牵制造成的动态平衡--这一点，在大小企业里都很重要。
小公司，50人以上，肯定突出人治，治理风格跟一把手的个人性格、行事风格相关。请允许他们有时“言而无信”，这不是关键！！！营销型组织，商业意识是最强的，整体的知识体系也相对较强。所以说，你的表述有误，望斟酌。如果你认为你的表述无误，那么，它就不是个营销型组织。
我们看公司的战略问题：不知道你们处于什么行业，“上游”之说，有待细思。一般，一个企业在现有的竞争市场中处于巅峰或者增速放缓时，才真实考虑对上、下游的延伸，做加法或者减法，攫取最大利益是商业行为的基本常识，高瞻远瞩的事情，对你们不适用。所以，你们是增速放缓，进入一个平台期。
再看业务本身的问题：销售瓶颈是什么？其实你没有表达清楚。利润下滑的原因？替代产品的出现、同类企业的蜂拥、抑或是自身成本高企？人员的数量或者质量，跟业务的发展不是唯一的因果关系。有一类业务，就是人海战术，每个人的薪酬较低、业务能力较一般，但求人多；还有一类业务，是依赖少数“专家型“业务人员推进，后端的支持团队要匹配。
你没有说清楚你们的产品或者服务具体是什么(跟教育产业有关？)，我无法判断。其它看法：资金的问题，确实是很头疼。正常企业，不会把周转周期长的资金过多用于短期投入，同样，长线投入不能占用太多短周期资金，要不然会失衡。出了窟窿，如果无法顺利融资，只能靠你们老板自己掏家底。
士气很重要！你提到了一些影响士气的因素，如果我是老板，第一件事是增加一个管理人员，第二件事是给五十多个员工分成3-4个事业小组(所谓的”部门“)，每人分管一部分，我自己监管一部分。然后，给那些你觉得”言而无信“的领导足够的、合理的权限，让他们有条件”言而有信“起来，如果还不行，开刀杀人。
反面说，影响士气的不仅是管理者，还有潜伏在员工内部的少数”意见领袖“，要么稳他们的人心，要么解决掉。50人的队伍，很好整理。对一个50多人的企业来说，老板就不是老板，保姆而已；管理者就不是高管，挥刀带队冲锋的百夫长而已。
你提供的信息很不足，而且语焉不详，所以，这是地地道道的纸上谈兵，就当游戏！
(希望有更多信息披露，以便继续完善答案)###受邀，最近着实太忙。
不过也好，看到了@春雷与@matt的对话还有@丑老头和@matt的对话。
随便说点不成熟的看法：
1、从图上的描述，我大致可以推论你们没有采用项目组制，而是扁平化管理(如果你们还是项目组管理，那以下的就不用看了)，所以两个BOSS一打架，下面的资源就乱了套，然后产品经理就开始站队，然后项目人员就开始判断哪个项目会先让BOSS失去耐心，可以出工不出力。
2、老板的耐心、团队的做法和创业公司并不吻合，更像一个已经在某些方面占有比较好的市场份额，然后试图扩张的大公司，老板打一枪换一个地方的游击战法证明老板的资金链捉襟见肘，那么从这个层面看，我认为公司应当考虑缩减编制，扁平化管理未必带来更高效的结果，所以在我看来，抛开裁掉老板这样不大实际的方法之外，稍微靠谱点的应该是找一个强力的HR，重建你们的组织架构。
3、其他的，等组织架构调整完了之后再看吧。
---------------------
呵呵，以上的大前提是，我在管，哈哈哈哈。但是话说回来，未必能做的比现任BOSS好哦，@老骥和@刘祥超说的其实是个事实。
屁股决定脑袋，当我们真的坐到这个位置的时候，未必能做的比现在更好。以上~！###1。先找到这个公司的核心竞争力，一个公司能走到一定规模一定是有长处的；
2。然后找到能够发挥这个的核心员工或团队，沟通、加薪、增强凝聚力。感情+个人收益同时发力；
3。
和boss充分沟通明确，业务未来和公司发展方向。求同存异，至少可以明确1-3年的目标方向；
4。针对未来明确组织架构，重新查找缺口和短板。同时发现被踢的人是哪些。
5。开始动刀，并且要快。同时补人，开工作事。
###精简机构，裁员。###缺少一个能做决定性决策的人。你们的管理者不懂鼓励、决策老动摇。工资待遇低，决策者又是这样的态度，员工看不到前景产生这样的现状很正常吧。你们的新产品开展肯定也是困难重重，一个项目肯定需要老板的不专业意见修改后才能定夺，而老板其实有时候并不是因为某些需要改的才要求你们修改。
一山不容二虎，既然二虎都赶不走。让他们坐着，权力下放吧。攘外必先安内。内部都这么乱糟糟还提什么拓展业务呢呢。###1、赞同@刘祥超大观点。
2、企业问题多的时候，更需要看到这个企业的优势和机会，解决问题大多数需要强化优势，而不是解决短板，所谓业绩治百病。
3、成功不是偶然的，与其花时间找问题，不如用心抓机会。
4、在这个讲实战，抓机会的“土”公司，别折腾什么执行层、框架层了，连我都看不懂这些名词。###琐碎说说
干掉老板，坦白讲个人认为不现实，否则早就做了。
个人认为裁员是必须的，而且如果能的话，调整组织结构，不一定是说变更产品线这种，只是说把人的组合换换，也许会有你想不到的效果。
能明显的感觉出绩效管理有问题，销售可以停滞下滑，但是费用比和销售团队的绩效一定要控制好。哪有光花钱不出量的道理。
团队攻击性不足，我们相信，业务机会是永远有的，关键看你是否能抓住。一个销售团队必须是有强烈的攻击性和攻击欲望的，如果现在人心浮动，那么利用裁员和换人换结构的方式，让人先新鲜起来。然后必须要用与￥￥直接相关的手段强制提升攻击性。
如果能出成绩，利用成绩向老板要政策，漫天要价落地还钱。你既然能画出这种图，知道这么多问题，那么肯定你有一定话语权。###你这个图基本上都是消极的一面。理清楚下面几个问题：
1)现有产品市场能维持多久？新市场进入的成本(人员、时间、开发成本，要消耗掉现在利润的多大比例)及各种约束条件和优劣势？老板的心病可能在此，当初拍脑袋上新项目新市场，然后员工拍屁股。
2)核心客户和员工，动向、要求？军心不能散。看得出你的公司正在失血，一定要用核心团队保住碗里的和锅里的。活下来才可以谈发展。可以让优秀的新人去试新业务，考核放宽、准备一定比例的市场资金(想清楚准备进入了才准备)，比如不能超过老业务业务费用的30-50%等等。
剩下的裁掉。
至于高层管理路线问题也许就是方向不明，不能科学决策引起的。文化和团队建设可以组织些活动，老板要宽厚仁爱，有多大力气做大事情，别心气高没资源没能力，这样员工就会觉得公司抠发展后劲不足，如果市场大完全可以大家一起赚钱比如干股期权啥的。
###只能说目前在中国
一般的公司靠的就是老板的个人能力
所以主要根源在老板那如果老板那的问题结局了其他问题才能理顺###纸上谈兵一下：
1、对优秀人才小幅加薪，提高人员战斗力，先稳定内部军心，防止优秀人才外流进一步缺血，同时暂缓进一步人员扩张。
2、解决老板的问题，我认为这个是根本，根据两个老板的观念和管理能力，有三种选择：a、两个都炒掉；b、炒掉1个；c、对两个人的职责明确分工。如果不到情况十分危急的情况下，先采用c，然后再逐步对管理层做改造。
3、文化和人才是企业的长期发展的内在基因，提拔内部优秀人才同时引进外部新鲜血液才能让老树发新芽。
###把图给老板看，让他们自己决定该怎么办。
如果我是老板，我会选择夫妻留一个走一个。能做好生活伴侣就已经很不错了，又当事业伙伴真的很难！两者取其一吧。
答：你好:这种情况在工作过程中是时有发生,假如我当时碰上这种情况的话,我首先要向领导反映情况,作出应急措施,来尽量减少损失,另外,在与同事之间上也要向他承认错误,希...详情>>
