、改善思维模式 强化能力锻炼 夯实管理基础 由于企业发展速度的不断加快、发展质量的不断提高、发展规模的不断扩大、生存和发展的寿命的不断延续，以及组织体系的不断变化和客户价值的不断显现，企业决策层除了要不断善于捕捉发展机遇外，还需要迅速适应环境变化、及时调整已实施的各项战略决策。
同样，也迫使车间管理者改善思维模式，强化能力锻炼，不遗余力地宣传企业战略规划、落实组织计划、激励车间职工执行，并在不断“深化、优化、细化、序化”各项工作流程的基础上，对车间进行规范化、具体化管理。通过有效的战术变化，将高层决策、组织目标与业务、改善思维模式 强化能力锻炼 夯实管理基础 由于企业发展速度的不断加快、发展质量的不断提高、发展规模的不断扩大、生存和发展的寿命的不断延续，以及组织体系的不断变化和客户价值的不断显现，企业决策层除了要不断善于捕捉发展机遇外，还需要迅速适应环境变化、及时调整已实施的各项战略决策。
同样，也迫使车间管理者改善思维模式，强化能力锻炼，不遗余力地宣传企业战略规划、落实组织计划、激励车间职工执行，并在不断“深化、优化、细化、序化”各项工作流程的基础上，对车间进行规范化、具体化管理。通过有效的战术变化，将高层决策、组织目标与业务 使车间管理工作日趋科学化、制度化、规范化。
通过工作实践证明，新的组合形式，各位领导、班组长的才能得到充分发挥。既确保车间主任对全车间的人事组织、生产技术和经济工作的统一指挥，又尽可能地把各项职权放手委任给车间各个职能岗位，使车间副主任、班组长都有职有权，使他们感到既有压力又有动力，都有充分发挥自己才能的机会和承担局部工作的责任感，使车间工作的千斤重担由“一人挑”变为“众人抬”。
不但车间管理工作得以稳步推进，各项生产考核指标均有明显提升，同时，大家的工作责任心进一步得到增强，车间领导班子活力显现，既团结务实、合作干事，又互补互帮、积极创新、共担责任。 2、 有的放矢，抓中心环节 质量，是产品的生命，决定了整个企业的命运及参与市场竞争的能力，我们只有切实增强全员质量意识，扎实、持久地做好以质量为中心的各项工作，才能保证“做精做强做大品牌”的战略目标顺利实施。
具体工作我们是这样开展的：一是在职工中树立“国家利益至上，消费者利益至上”的共同价值观，始终围绕企业质量方针和质量目标，坚持“由结果控制向过程控制转变”的指导思想，进一步加强在线产品质量控制管理，对相关环节进行完善和重点控制，不断提高质量管理的科学性、有效性；二是加大各班质量员对机台在线产品质量的监督控制力度，严格质量自检自控制度，及时发现并消除在线生产的质量隐患；三是认真应用科学的管理方法，定期对产品质量的有关数据加以统计分析，将其作为必要的参考依据，针对突出的质量缺陷问题制定相应措施并组织实施改进与验证，防止缺陷问题演变为不合格；四是以QC小组活动为载体，积极开展质量攻关和创新工作，对突出质量问题进行跟踪、解决；五是通过请进来，送出去的方式加强对车间挡车工、修理工的技术、技能培训，进一步提高职工的技术素质和操作、维修水平，以扎实、过硬的专业素质确保产品质量。
3、“十指弹琴”共同理顺车间工作 车间管理是企业生产第一线的管理，是现场管理，是执行性的效率管理，是加强企业基础性管理工作的落脚点。对搞好企业管理，提高企业管理水平，建立良好的生产劳动纪律和文明生产，建立良好的职工精神面貌和厂风都有决定作用。
搞好车间管理，保证企业有正常生产秩序，才能全面完成企业计划，实现企业目标。而繁忙的车间日常工作管理就好比是一架钢琴，车间管理者好比是钢琴演奏家，如果能把繁杂的工作安排得井然有序，既把握好中心环节，又照顾到一般，主次配合，难易相间，那么就能够像高明的钢琴家奏出优美音乐一样，得心应手，浑然一体。
车间始终用“以市场为导向，抓管理，提质量，降成本，增效益”的指导思想，来提示、修正自己的管理方式，既弹好质量这个“主调”，也不忘弹响其它工作这个“和音”。使车间管理中的各个因素之间有机配合和平衡发展，使之成为一架浑然一体的管理机器而有机地运转。
车间一方面注重管理的“硬性”因素，制定了一系列行之有效的管理规定，使车间成为一个有秩序、高效率的团队；另一方面又十分重视车间管理工作中的“软性”因素，积极开展学习、教育、宣传活动，增强车间党员干部和职工的改革发展意识、忧患意识与全局意识。通过“保持共产党员先进性教育活动”的开展，充分发挥党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用；通过积极参与企业举办的各种文体活动，培养职工积极、健康、向上的思想，展示车间职工良好的精神风貌；通过举办团队精神拓展训练活动，建立“企业呼”短信息发送平台，发送关心、问候的信息。
这些工作的开展，使职工得到关怀，感受到车间大家庭的温暖，营造了车间以人为本、和谐、团结的文化氛围，拉近了职工和领导之间的距离，使职工产生积极向上、努力工作的内驱力，产生克服困难完成目标任务的情感动力，增强了车间的向心力和凝聚力，促进了车间各项工作的协调、稳步和健康发展。
4、“木桶原理“，抓薄弱环节不放松 木桶原理：一只木桶的盛水量，取决于最短的那块木板，以及木板之间的紧密配合。”木桶原理“告诉我们，要找出系统的短板（薄弱环节），并致力于补短（改善薄弱环节），合理挖掘现有要素的潜能，使各个环节紧密配合，产生绩效。
随着设备的逐年运转，自然磨损和运行故障有所增加，对“高效、优质、低耗“的生产带来了很大的负面影响，车间决定把设备管理作为车间工作的薄弱环节来抓。首先，完善各种设备运行记录，故障记录，利用统计技术和信息分析技术对设备进行跟踪、分析、维护；其次，合理调配维修技术力量，实际竞聘、淘汰的激励竞争机制，将设备有效作业率作为重要指标纳入经济责任制考核，充分调动修理工的积极性和竞争意识；再者，创造条件举办和利用各种学习、培训机会加强和提高车间职工和修理工的技术、技能、维修、操作水平。
建立信息共享、技术共享交流平台，使学技能、钻技术的良好风气在车间形成氛围。 由于一系列的管理措施严密，实效性、针对性强，并把能避免的一部份事后维修改为事前保养和预防性维修、计划性检修，车间设备管理工作变得积极主动，被动应急的维修现象明显减少，使设备处于良好的运行状态，保证了产品质量和生产任务的顺利完成。
5、以点带面，促提高 车间处在企业生产活动的第一线，既是基层干部和工人掌握业务技术，学习政治、科学、文化知识的主要场所，又是经受锻炼，施展才华的前沿阵地。而车间管理者既是车间全部工作的统一指挥者，又是对职工进行全面培养的特别教育者，车间领导在指挥生产活动的过程中，不仅要创造出更多更好的产品，而且还要培养造就出有理想、有技术、有纪律、有进取心的职工队伍。
充分调动职工的积极性和创造性，鼓舞职工的士气，增强职工完成生产任务的信心。
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